Kuuntele tämän artikkelin ääniversio

Ylimpänä pääministerinä oleminen saa sinut erottumaan ja jos sinut tunnustetaan a alkuun pääministeri , sinulla on suuri kysyntä. Sidosryhmät luottavat sinuun enemmän, he haluavat työskennellä kanssasi ja kuunnella neuvojasi enemmän. Mitä tahansa rakennatkin, huippupäälliköt ovat aina kysyttyjä organisaatioissa ympäri maailmaa. Tämä on luettelo joistakin tärkeimmistä projektipäälliköiden ominaisuuksista. Toivottavasti ne auttavat sinua tulemaan sellaiseksi tai tarkistamaan, onko sinulla jo näitä tapoja käytettävissänne.

1. Luottamuksen rakentaminen tiimisi sisällä

Luottamus on tärkeä näkökohta jokaisessa tiimissä. Siitä puhutaan usein ja siitä kirjoitetaan, mutta sitä nähdään harvoin toiminnassa projektin toteuttamisen yhteydessä. Useat erilaiset projektinhallintaorganisaatiot ovat jopa tunnustaneet luottamuksen merkityksen projektinhallintaprosessissa.

Kansainvälinen projektinhallintayhdistys on juuri sisällyttänyt luottamusta osiin ICB4-sertifikaatti joka on globaali standardi yksittäisille osaamisille projekti-, ohjelma- ja salkunhallinnassa.

Samoin, Scrumin kolme empirismin pilaria ovat jo pitkään perustuneet ajatukseen, että luottamus on yksi kolmesta tärkeimmästä tekijästä, joilla ylläpidetään projektien empiiristä valvontaa. Sama suuntaus luottamuksen rakentamiseen on LEANissa ja muissa perinteisissä projektinhallintamenetelmissä. Jos tämä on ollut niin kiireellinen aihe niin kauan, mitkä ovat tärkeimmät estäjät, jotka estävät pääministeriä luomasta todellista luottamusta joukkueisiinsa?

Yksi toistuvimmista vastauksista tähän kysymykseen on 'syyttää kulttuuria'. Avain luottamuskulttuurin saavuttamiseen on siirtyminen pois tästä kulttuurista ja sen sijaan jokaisen virheen siirtäminen oppimismahdollisuuteen.

Tämän toteuttamiseksi pääministerien tulisi helpottaa oikeaa läpinäkyvyyden ja mukavuuden ympäristöä tiiminsä sisällä, koska useimmat ihmiset toimivat paljon paremmin ympäristössä, jossa tiimin jäsenet voivat ilmaista itseään ja tehdä virheitä.

Ylempi pääministeri opettaa joukkueelleen nämä periaatteet esimerkillisesti elämällä heidän rinnallaan, rohkaisemalla jakamaan virheitään ja muuttamalla ne oppimisen esimerkkeiksi. Suurimmat pääministerit ymmärtävät, että nöyryyden ja haavoittuvuuden osoittaminen on merkki voimasta. Varsinkin kun on kyse omien virheidesi tunnustamisesta, on usein totta, että ihmisillä on taipumus tulla puolustautuviksi tai syyttää. Selittäminen, että teit virheen ja miksi voi saada sinut tuntemaan itsesi haavoittuvaiseksi, mutta jos tunnustat ja analysoit avoimesti nämä virheet, tämä tapa auttaa muita välttämään niitä tulevaisuudessa ja auttaa kaikkia rakentamaan luottamusta ja avautumaan slippeihinsä. Esimerkiksi, jos ylilupaat keskeisen sidosryhmän suorittamaan virstanpylvään aikaisemmin kuin se on mahdollista, koska sinulla ei ollut teknistä syvyyttä kyseisestä aiheesta, ole hyvä myöntää virheesi joukkueelle ja kertoa heille, että arvioit väärin asioita eikä syyttää heitä siitä, etteivät ne toimittaneet tekniikkaa niin nopeasti kuin haluat. Tämä voi innostaa muita avaamaan ja rakentamaan vahvempia yhteyksiä sinuun ja heidän joukkuetovereihinsa.

Ymmärrä tiimisi jäsenet: heidän kykynsä, pelkonsa, turhautumisensa, mitä he pitävät tai eivät pidä ja miten he ovat vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Kun tiimin jäsenet kokevat olevansa arvostettuja, he tuottavat arvoa helpommin. Etsi tapoja motivoida tiimiäsi käsillä olevalla tehtävällä sen sijaan, että työntäisit heitä voimakkaasti kohti tavoitteitasi. Voit tehdä niin määrittelemällä selvästi, miltä projektin menestys ja projektiryhmän roolit ja vastuut näyttävät, mutta anna heidän sitten olla oman alansa asiantuntijoita. Odota tiimisi jäsenten kertovan sinulle, mitä on tehtävä. Kuuntele heitä, hajauta päätöksenteko tiimisi valtuuttamiseksi, mutta ole valmis tekemään kovia päätöksiä tarvittaessa.

Loppujen lopuksi tiimisi on siellä, jotta voit olla tekemisissä. Liian monet PM: t tekevät virheitä sukellessaan suoraan kirjoitustehtäviin ja ottamalla liikaa tämän vastuun itse. Tämä tapahtuu joskus johtuen luottamuksen ja ymmärryksen puutteesta kyseisissä ryhmissä. Kun luot joukkueesi luottamukseen, varmista, että he osallistuvat työn laajentamiseen, käyttäjien tarinoiden kirjoittamiseen ja yleensä neuvojen antamiseen tärkeistä asioista.

Suurimmat pääministerit ymmärtävät, että heidän tiiminsä on heidän paras voimavara, ja käyttävät jokaista tilaisuutta rakentaakseen vahvat suhteet heidän kanssaan. Ole neuvottelija ja avustaja, mutta ennen kaikkea, ole yksi tiimin kanssa. Heidän täytyy tuntea, että työskentelet heidän kanssaan etkä jonkun yllä olevan henkilön puolesta. Tämä on edeltäjä joillekin tämän artikkelin teknisemmille vinkeille, koska ilman tätä luottamusta projektisi todennäköisesti törmää joukkoihin ongelmiin.

Key Takeaway: 'On ok osoittaa, että kaikki tekevät virheitä. Jaa virheesi, kun teet ne, näytä joukkueellesi olevasi heidän puolellaan ja aseta joukkueesi luottamus etusijalle. '

2. Sidosryhmien sitouttaminen hankkimaan heille tarvitsemansa

Pääministerinä olet todennäköisesti hyvin tietoinen siitä, että monet ohjelmistoprojektit tuottavat jotain muuta kuin mitä sidosryhmät halusivat tai tarvitsivat. Tämä ongelma johtuu monista eri tekijöistä, ja se on synnyttänyt joukon uusia menetelmiä, jotka yrittävät ratkaista tämän ongelman.

Kuitenkin, jopa aikakaudella Ketterä kehitys , putoamme joskus väärän asian rakentamisen ansaan. Sidosryhmäanalyysi on välttämätöntä, mutta se alkaa usein väärästä kysymyksestä. Kysymättä 'Miksi teemme tämän?', Monet projektit käynnistetään ja määritellään väärin, ja ne joutuvat rakentamisen ansaan kohti ratkaisua, joka ei koskaan vastannut yrityksen todelliseen tarpeeseen.

Ylimpien pääministerien on kysyttävä 'miksi' -toiminnon yhteydessä jatkoa, kenelle? Mitä sidosryhmiä tuemme ratkaisun toimittamiseksi kattamaan heidän miksi?

Tässä huippujohtaja tunnistaa tärkeän eron. Ratkaisu voidaan määritellä tuotokseksi tai toimitettavaksi, mutta ylimmän tason pääministeri ymmärtää, että mikään itse ratkaisu ei välttämättä kata yrityksen alkuperäistä tarvetta. Esimerkiksi, jos sidosryhmät ajattelevat, että heidän liiketoimintatarpeensa on toteuttaa ERP-järjestelmä, pääministerin on autettava heitä paljastamaan todellinen liiketoiminnan tarve ERP: n kaltaisen ratkaisun käytön takana. ERP itsessään on ratkaisu, ei liiketoiminnan tarpeita.

Todellisen liiketoimintatarpeen tunnistaminen vaatii syvällistä ymmärrystä asiayhteydestä ja sidosryhmistä, heidän asenteista, valta- tai vaikutusasteesta, kiinnostuksen tasosta, niiden vaikutuksesta projektiin, projektin vaikutuksesta niihin, huolenaiheisiin ja tietenkin mitä he hyväksyvät projektin menestys.

Projektin onnistumisen saavuttamiseksi in liiketoimintatavoitteisiin vaikuttavien ratkaisujen luominen ﹣ projektipäällikön vastuu laajenee itse ratkaisun luomisen ohi, missä ratkaisut ovat käytössä, mitattaessa selkeästi, vastaako tosiasiallisesti tuotettu arvo odotettuja tavoitteita tavoitteen määrittelyssä.

Pääministerien tulisi aina pitää mielessä, että projektin toteuttamisen koko prosessin todelliset edut on sovitettava todellisiin liiketoiminnan tarpeisiin, päämääriin ja tavoitteisiin.

Liian usein liiketoiminnan tavoitteet unohdetaan kehityksen ja vaatimusten muutosten keskellä. Usein projektit tuottavat toimivia tuotteita, jotka ratkaisevat jotkut, mutta eivät kaikki todelliset liiketoiminnan tarpeet, jotka alun perin saivat aikaan tuotteen kehittämisen. Tämä voidaan estää, jos sidosryhmiä hoidetaan oikein ja niille tehdään usein tuote-iteraatioita.

Suurimmat pääministerit tunnustavat myös roolinsa projektin johtamisessa, eivätkä siten odota sidosryhmien ilmoittavan kaikista vaatimuksista hankkeen alussa. He ymmärtävät, että jotkut sidosryhmät eivät aina osaa ilmaista tarpeitaan, ja heidän tehtävänään on auttaa sidosryhmiä ilmaisemaan tarpeitaan vaatimusten esittämisestä projektien toteuttamiseen. On myös tärkeää muistaa, että vaatimusten esittelyprosessin aikana meidän on saatava vaatimusten lisäksi esiin myös sidosryhmät, mutta myös heidän huolensa.

Esimerkiksi vähemmän kypsissä organisaatioissa mielenkiintoinen paradoksi tapahtuu usein uusien hankkeiden alussa. Projektin alustusvaiheessa kehitystiimi odottaa sidosryhmien yksilöivän selkeästi kaikki vaatimukset ja tarpeet ratkaisulle, johon he kehittävät. Samaan aikaan sidosryhmät odottavat toimitusryhmän toimittavan tarkat arviot sekä ajasta että kustannuksista.

Projektin laajuuden alkaessa on kuitenkin liian paljon epävarmuutta näiden arvioiden niputtamiseksi - ja näin tehdessä on vaaraa luoda epärealistisia arvioita. Toisinaan sidosryhmät asettavat niin monta vaatimusta kuin mahdollista nykyisen vähemmän konkreettisen ratkaisun epävarmuuden huomioon ottamiseksi. Samaan aikaan jakelutiimi antaa hyvin likimääräisen arvion tuntemattomasta.

Tämän tulos on todennäköisesti ratkaisu, joka saa sidosryhmät käyttämään vain 20% sen kaikista vaatimuksista. Loppuosa kehitetään ilman selkeää tavoitetta, mikä tekee projektista ylibudjetin ja myös liian aikataulun.

Onneksi huippupäälliköt tietävät tarkalleen, kuinka saada sidosryhmät mukaan ja ohjata heidät läpi projektin VUCA-maailman (volatiliteetti, epävarmuus, monimutkaisuus ja epäselvyys) jokaisen vaiheen. Projektipäälliköt pystyvät jakamaan projektin konkreettisemmiksi osuuksiksi ja ottamaan sidosryhmät mukaan luodessaan ja tarkastelemalla aktiivisesti oppimista kaikkialla.

Tärkein takeaway on tässä: ”Ratkaisut on rakennettu vastaamaan liiketoiminnan tarpeita, pääministerien on varmistettava, että tätä tavoitetta ei menetetä, kun projekti luodaan. Varmista, että sidosryhmäsi haluavat rakentaa oikeita asioita ottamalla heihin yhteyttä vastaamaan heidän ydintarpeisiinsa ja huolenaiheisiinsa. '

3. Projektiriskien hallinnan tekeminen orgaaniseksi harjoitukseksi

Useimmilla hankkeilla on joukko yleisiä riskejä, jotka tuodaan esiin projektin alustamisen alussa.

Lähes jokainen projekti alkaa nämä yleiset riskit , mukaan lukien käyttäjien vastustuskyky muutoksille, resurssien puute ja kehittymätön tekniikka muutamia mainitakseni. Suurimmat pääministerit sitouttavat tiiminsä tunnistamaan paitsi yleiset riskit myös kaikkein kiireellisimmät ja ainutlaatuisimmat riskit, niin että riskien tunnistaminen on refleksi koko projektin elinkaaren aikana, ei vähäinen tehtävä projektin alussa.

Riskien tunnistamisessa huippupääministerit pyrkivät myös tekemään yhteistyötä keskeisten sidosryhmien kanssa, jotka usein määrittelevät riskin nimenomaisesti tai epäsuorasti vaatimuksissaan ja huolenaiheissaan. Suuret pääministerit ymmärtävät, että tämä prosessi tapahtuu vaatimusten esittelyvaiheesta aina koko projektin elinkaareen, ja pitävät tätä voimavarana riskin määrittelemiseen koko prosessin ajan.

Asiantuntijoiden pääministerit luottavat myös tiimeihinsä ja tunnustavat myös heidän asiantuntemuksensa riskien vähentämisen lähteenä. Jotta tiimin jäsenet voisivat ennakoida riskin ennakoivasti, pääministeri valtuuttaa tiiminsä ottamaan projektin omistajuuden ja osallistumaan aktiivisesti riskien tunnistamiseen ja hallintaan.

Käytännössä kolmas kysymys päivittäisen valmiustilan aikana: 'Mikä on tielläsi?' heijastaa varovaisempia vastauksia, kun tiimillä on valtuudet myötävaikuttaa projektin onnistumiseen. Jotkut estäjät voivat tietysti olla väliaikaisia ​​tai poistaa välittömästi rummun jälkeen, mutta jotkut ovat potentiaalisia ehdokkaita, joista voi kasvaa merkittäviä riskejä. Tiimin jäseniä on rohkaistava tunnistamaan nämä mahdolliset riskit, ja heidän osallistumistaan ​​tulisi juhlia sen sijaan, että katsottaisiin ylhäältä jopa projektin elinkaaren lopussa.

Riskien tunnistaminen ei myöskään ole niin yksinkertaista kuin riskin ilmoittaminen ja eteneminen. Riskien tunnistamista tulisi arvioida säännöllisesti todennäköisyyden, vakavuuden ja joskus unohdetun mittarin mukaan: läheisyys. Viimeksi mainitun mittarin avulla tiimi voi määritellä oikeat toimintokohteet, olipa kyseessä 'Älä tee mitään seuraavaan riskin tunnistusvaiheeseen asti' tai jotain konkreettisempaa, jos riski on lähempänä. Tärkeää on tässä tunnistaa se, että suurimmat pääministerit ymmärtävät, miten riskit voidaan toteuttaa, koska kaikista riskeistä ei ole hyötyä, jos niitä ei hallita. Lisäksi toimintokohteiden luettelon ei pitäisi olla pelkästään reaktiivinen, vaan myös luonteeltaan ennakoiva, mikä viime kädessä ilmoittaa riskisopeutetusta tuotekannasta.

Lyhyesti sanottuna ylin pääministeri tunnustaa, että kokemuksesta tai auktoriteetista riippumatta he eivät ole eikä niiden pitäisi olla ainoa lähde riskien tunnistamiseen ja hallintaan. Sidosryhmien, heidän tiiminsä ja muiden tärkeiden projektin osallistujien tulisi olla mukana riskien tunnistamisessa ja hallinnassa paitsi alkuvaiheissa myös säännöllisesti projektin elinkaaren ajan. Tämä on tärkeää, koska riskejä, jotka on tunnistettu projektin alussa, mutta joita ei ole hallittu siitä lähtien, käytetään hyvin vähän.

Tärkein takeaway on tässä: 'Menestyksekkään projektinhallinnan saavuttamiseksi koko tiimin tulisi olla vastuussa riskien tunnistamisesta. Riskien löytämisen on oltava jatkuva prosessi, joka tapahtuu koko projektin elinkaaren ajan. '

4. Ympäristön ymmärtäminen

Ylimmän pääministerin ei pitäisi aloittaa hanketta kuten sonni Kiinassa. Metodologian tai projektin lähestymistavan pakottamisen sijaan projektipäällikön tulisi suorittaa perusteellinen analyysi ympäristöstä, muodollisesta rakenteesta, epävirallisesta rakenteesta, kulttuurista, tottumuksista, työkaluista, kyvyistä ja organisaation varoista. Vasta sitten hän voi aloittaa muutoksen matkan.

Vaikka kuka tahansa pääministeri ymmärtää, että heidän tekemillään projekteilla on vaikutusta organisaatioon, ylimmät pääministerit myöntävät, että organisaatiolla on vastaava vaikutus heidän hankkeisiinsa.

Virheellisen, yksi kokoinen mentaliteetin sijasta huippupääministerit räätälöivät lähestymistapansa ymmärtämällä ympäristöään. Tällöin he pystyvät paremmin tunnistamaan liiketoiminnan kiireellisimmät tarpeet, kuinka organisaatiot mukauttavat tai hyväksyvät ratkaisun, käyttöönoton ja mitkä muutokset tehdään ratkaisuun, jotta saavutetaan oikea sovitus tavoitteiden saavuttamiseen.

Tehokkaan projektinhallintamallin räätälöinnissä huippupäälliköillä on oltava perusteellinen käsitys erilaisista metodologioista, paitsi erilaisista PM-lähestymistavoista, myös liiketoiminta-analyysimenetelmistä, muutoksenhallintakehyksistä, yritysarkkitehtuurikehyksistä ja muista hyödyllisistä analyysimenetelmistä. Tämä antaa pääministerille mahdollisuuden löytää yritykselle parhaiten sopiva ratkaisu toteuttamaansa projekti.

Esimerkiksi, jos aloitat projektin erittäin jäykässä hierarkkisessa organisaatiossa, jossa on paljon erilaisia ​​hyväksyntätasoja, paras lähestymistapa voi olla sekoitettu tai yhdistetty projektinhallintatapa. Voit suorittaa jäsennellyn vaatimusten esittelyvaiheen, jossa vaatimushyväksynnät tehdään etukäteen ja jaetaan sitten projekti vaiheisiin virallisilla näyttämöportilla. Samanaikaisesti pääministeri voisi perustaa ketterän kaltaisen iteratiivisen toteutuksen kehitystiimeissä keräämään iteratiivisen kehityksen parhaat käytännöt perinteisemmästä projektista huolimatta.

Yhteenvetona voidaan todeta, että suurimmat pääministerit kunnioittavat yrityskulttuuria samalla kun ehdottavat kunnioittavasti uusia lähestymistapoja ja valmentavat organisaatioita projektinhallintakäytäntöjensä parantamiseksi. He tunnustavat, että monilla organisaatioilla on erilaiset kypsyys- ja valmiudet muutoksiin, ja näkevät sen mahdollisuutena eikä uhkana vaikuttaa myönteisesti kunkin yrityksen kykyyn toteuttaa projektinhallinnan parhaita käytäntöjä.

Tärkein takeaway on tässä: 'Projektipäälliköiden ei tulisi sokeasti ajaa omaa asialistaan, vaan heidän tulisi sopeutua organisaatioiden toimintatapoihin ja toimittaa muutos hitaasti tarvittaessa.'

5. LEAN-periaatteiden soveltaminen

Suurimmat pääministerit tietävät, että matkalla on yhtä tärkeä merkitys kuin tavoitteella. Toisinaan projektimatkan tekee erityisen hankalaksi prosessi, joka määrittelee, miten asiat tulisi tehdä. Tämä voi ilmetä tarpeettomasti raskaissa malleissa, turhissa kokouksissa tai häiritsevässä oheislaitteessa, joka haittaa matkaa, mutta pääministerinä on sinun vastuullasi varmistaa, että nämä esteet vaikuttavat tiimeihisi mahdollisimman vähän.

Parhaiden johtajien tulisi tunnistaa tiimille tehokkaammat ja vaikuttavammat prosessit ketterän projektinhallinnan periaatteiden pohjalta, jotka on määritelty hyvin LEAN-metodologiassa.

Suosittu väärinkäsitys on, että LEAN soveltuu vain valmistukseen, mikä ei yksinkertaisesti ole totta. LEAN-projektinhallintamenetelmät voivat parantaa jokaista projektia ja prosessia. Se ei ole yksinkertaisesti kustannusten vähentämisohjelma, vaan pikemminkin ajattelutapa ja toiminta joukkueellesi.

LEAN-periaatteiden soveltamisen edut on tiivistetty hyvin Toyotan toimitusjohtajan Katsuaki Watanaben lainauksella: ”Strategiamme on loistava prosessinhallinta. Saamme loistavia tuloksia keskimääräiset ihmiset, jotka johtavat loistavia prosesseja. Huomaamme, että kilpailijamme saavat usein keskimääräisiä (tai huonompia) tuloksia loistavia ihmisiä, jotka hallitsevat rikkoutuneita prosesseja. '

Ylin pääjohtaja, jolla on puolueettomuus tarpeettoman melun ja työn poistamiseksi, ajaa prosessin luonnollisesti kohti LEAN-periaatteita. Ylimmän pääministerin tulisi työskennellä tiiviisti tuotteen omistajan, heidän tiiminsä ja asiaankuuluvien sidosryhmien kanssa auttaakseen heitä virtaviivaistamaan ja määrittelemään tarpeitaan ja odotettua arvoa vastauksena näihin tarpeisiin.

On myös hyödyllistä katsoa LEAN: n ulkopuolelle parhaiden PM-käytäntöjen lainaamiseksi projektiisi. Esimerkiksi vain PRINCE2-metodologialla on pakollinen tehtävä kerätä ohjelman aikana saatuja kokemuksia hankkeen aloitusvaihe . Tämä sisältää kaikki edellisistä projekteista saadut kokemukset sen sijaan, että kirjoittaisit projektin lopussa asiakirjan, jota muut harvoin käyttävät aloittaessaan uutta. On tärkeää, ettet pelkää vaihtaa prosessia tarpeettomien vaiheiden poistamiseksi ja keskittyä niihin, jotka tuovat todellista lisäarvoa.

Tämä on hyvä tilaisuus auttaa ja muotoilla prosesseja tai auttaa tiimiä valitsemaan oikeat alusta alkaen. Nämä selkeät tulosindikaattorit olisi jaettava avoimesti kaikkien osapuolten kanssa, jotta voidaan määrittää selkeä opas projektin onnistumisesta.

Tärkein poiminta tässä on: 'Oikeiden ratkaisujen löytäminen on yhtä tärkeää kuin oikea ja virtaviivainen prosessi näiden ratkaisujen toimittamiseksi.'

Perustietojen ymmärtäminen

Mitkä ovat projektipäällikön taidot?

1. Luottamuksen rakentaminen tiimisi sisällä. 2. Sidosryhmien sitouttaminen hankkimaan heille tarvitsemansa. 3. Projektiriskien hallinnan tekeminen orgaaniseksi harjoitukseksi. 4. Ympäristön ymmärtäminen. 5. LEAN-periaatteiden soveltaminen

Mitkä ovat projektipäällikön taidot?

Huippupäämiesten tulisi tunnistaa tiimille tehokkaammat ja vaikuttavammat prosessit LEAN-metodologiassa hyvin määriteltyjen periaatteiden pohjalta.

Soveltuuko LEAN vain valmistukseen?

Suosittu väärinkäsitys on, että LEAN soveltuu vain valmistukseen, mikä ei yksinkertaisesti ole totta. LEAN-menetelmät voivat parantaa jokaista projektia ja prosessia. Se ei ole yksinkertaisesti kustannusten vähentämisohjelma, vaan pikemminkin ajattelutapa ja toiminta joukkueellesi.