Uusi tekniikka muuttaa kuluttajien odotuksia, haastaa normit ja painostaa organisaatioita vastaamaan. Vauhti voi olla hämmentävä. Organisaatioille - päivittäistavarakaupan ketjuista Mainostoimistot —Hanke pysyä elinkelpoisena, lakmuskoe on mukautuvuus, ketteryys ja innovaatio. Kyse ei ole vuoroveden tukemisesta, vaan surffaamisen oppimisesta.

Tämä kappale tarjoaa lähtökohdan digitaalisen muutosmatkan ymmärtämiselle paremmin ja tehokkaan digitaalisen muutoksen strategian luomiselle. Käsittelemme seuraavaa:

• Mitä digitaalinen muutos on (ja mikä se ei ole)
• Miksi lahjakkuus on digitaalisen muutoksen tavoitteiden ydintekijä
• Kuinka yhden yrityksen digitaalisen muutoksen aloite johti osakekannan nousuun 35%
• Tärkeimmät suuntaukset, jotka johtavat digitaalisen muutoksen häiriöihin vuonna 2020 (ja sen jälkeen)
• Varoittava tarina, miksi jotkut digitaaliset muunnokset epäonnistuvat (ja tapaustutkimus)
• Menestyvän digitaalisen muutoskehyksen kuusi ominaisuutta tapaustutkimusten avulla

Mikä on digitaalinen muutos?

Prosessien tietokoneistaminen ja digitalisointi ei ole mitään uutta , mutta digitaalinen muutos on nyt kriittisempi kuin koskaan. Yritykset omistaa omaksua digitaaliset menetelmät, jotta ne pysyisivät tärkeinä kaksi kolmasosaa toimitusjohtajista maailmanlaajuisesti kääntävät strategiansa kohti digitaalisia muutoksia vuoden 2019 loppuun mennessä.

Määritelmät vaihtelevat, mutta tässä artikkelissa määritellään digitaalinen muutos seuraavasti:

Digitaalinen muutos on kokonaisvaltainen prosessi, jolla organisaatio määrittelee itsensä uudelleen ja panostaa parempaan digitaalitekniikkaan, joka muodostaa muodonmuutoksen yrityksille ja yhteiskunnalle.

Digitaalinen muutos on jatkuva evoluutio. Liian yleisesti organisaatiot pitävät digitaalisen muutoksen tavoitteita päätepisteenä. He päättävät 'tehdä' digitaalisen muutoksen. 'Digitaalinen ei ole vain asia, jonka voit ostaa ja liittää organisaatioon', varoittaa Harvard Business Review . Digitaalinen muutosmatka sisältää paljon muutakin kuin vain sovellusten käyttöönoton tai verkkosivustojen uudistamisen. Kyse on organisaation liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen perusteellisesta määrittelemisestä digitaalisen tekniikan avulla ja sellaisen yrityksen perustamisesta todella vahvempi ja ketterämpi kuin aiemmin.

Organisaatiot voivat luoda perustan onnistuneelle digitaaliselle muutokselle vahvistamalla ensin organisaation C-sviitin ja vanhempien johtajien sitoutumisen. Forresterin raportti . Ilman ylimmän tason päättäjiä vihreään valoon kriittisissä asioissa - kuten uuden vuokralaisen tai joukkueen tuominen esimerkiksi vanhentuneen CMS: n modernisointiin - edistyminen pysähtyy. Ylimmän johdon tuella organisaatio voi käynnistää digitaalisen pilottihankkeen, kuten muuntaa yksittäisen pienen liiketoiminnan digitaaliseksi. Kun luottamus onnistuneeseen digitaaliseen aloitteeseen on muodostunut, organisaatio voi edetä kokeellisempien ja rohkeammien projektien kanssa.

Yrityksille, jotka voivat hyödyntää oikeita strategioita, digitaalisen muutoksen edut voivat olla sekä vahvistavia että tuottoisia (kuten jäljempänä viitatuissa tapaustutkimuksissa). Digitaalisen muutoksen ensisijaisena etuna on pitää organisaatio olennaisena, sopeutuvana ja kilpailukykyisenä muuttuvassa ympäristössä. Muutostyöllä voidaan määritellä uudelleen yrityksen lähestymistapa asiakasstrategiaan, konsolidoida toiminta, parantaa ketteryyttä ja virtaviivaistaa yrityksen tuotteita ja palveluja.

Digitaalinen muutos alkaa oikeasta kyvystä

Digitaalinen muutosprosessi ei ole plug-and-play. Sillä on kaikki tekemistä WHO hallinnoi ja toteuttaa muutosohjelmaa; myös koko organisaation laajuisella ohjelmalla on oltava oikeat kyvyt koko organisaatiossa. On käynyt ilmi, että se on vaikeampaa kuin koskaan nykypäivän työmarkkinoilla. A 2018 Gartner-taitotutkimus paljasti, että 70 prosentilla lahjakkuuksista ei ole nykyään työpaikkansa edellyttämiä digitaalisia taitoja; 64% johtajista ei usko, että työntekijänsä pystyvät pysymään mukana taitojen kehityksessä.

Yhteinen tutkimus Deloitte ja MIT Sloan Management Review kertoivat, että lahjakkuuksiin liittyvät esteet ovat ykkönen operatiivisen ja kulttuurisen digitaalisen muutoksen haaste. Digitaalisiin muutostavoitteisiin investoivat yritysjohtajat haluavat lahjakkuuksia, jotka yhdistävät liiketoimintaosaamisen ja erittäin teknisen tarkkuuden, mutta se on vaikea löytää. Tämä johtaa organisaatioihin 'rakenna tai osta' -demmaan - meneekö se organisaation ulkopuolelle vai kehittyykö sisältäpäin. Asiantuntijat ehdottavat molempien tekemistä. Gartnerin tutkimus osoittaa kytketty oppiminen, toisin kuin jatkuva oppiminen, joka sen mukaan voi lisätä taitojen muutosvalmiutta jopa 39%. Tämä oppimistapa ennakoi taitoja, jotka ovat kriittisiä tietyillä markkinoilla, ja tarjoaa työntekijöille resursseja niiden oppimiseen. Terveydenhuollon ohjelmistoyritys Cerner noudattaa tätä lähestymistapaa esimerkiksi tappamalla yli 10 000 työntekijää, mukaan lukien ohjelmisto-ohjelmoijat, jotka eivät osaa nykyaikaisia ​​ohjelmointikieliä.

Sopeutumiskyky on kriittinen muutosyrityksille; mukautuvan organisaation luominen alkaa kyvyistä, jotka osaavat nopeasti taitoa tai osaamista, jolloin painopiste siirtyy organisaation tarpeiden mukaan.

Digital Transformation Meets Fast Casual: Chipotlen tarina

Brian Niccol otti vaipan Chipotlen toimitusjohtajaksi vuonna 2018 ja peri kamppailevan yrityksen. Taistelu johtui pääasiassa raportoiduista E. coli -tapahtumista ja norovirusten puhkeamista, mikä johti myymälämyyntiin jopa 20%. Sitten Niccols astui sisään ja johti aggressiivista muutosohjelmaa, joka on suurimman osan menestyksestään velkaa digitaaliselle.

Niccol siirtynyt Chipotle kaukana puolustavasta haarasta, korostaen laadukkaita ainesosia ja tuomalla hienovaraisesti käsitteen 'nopea rento'. Niccol muutti myös Chipotlen pääkonttorin Denveristä Newport Beachiin, Kaliforniaan houkutellakseen huippuluokan kykyjä. Hänen avausliikkeet olivat lähinnä yrityksen nollausta.

Suurin muutos oli digitaalisen omaksuminen kokonaan ja asiakaskokemuksen määritteleminen uudelleen kokonaisuutena. Niccol käänsi digitaalista tarkennusta takapäästä - parantamalla tiskin ulkopuolista toimintaa - asiakkaan suuntaisiin kitkapisteisiin. Chipotle-haarat alkoivat sisällyttää noutohyllyjä digitaalisiin tilauksiin, jotka antoivat asiakkaille mahdollisuuden ohittaa linja (otetaan käyttöön kaikille Chipotleille vuoden 2019 puoliväliin mennessä). Niccol valvoi myös kumppanuutta jakelupalvelun DoorDash kanssa, mikä lisäsi merkittävästi uusien asiakkaiden saatavuutta. Läpivientipalvelut lisättiin joihinkin sijainteihin ('chipotlanes') ja yhdistettiin digitaaliseen sovellukseen, jotta saataisiin räätälöity kokemus, joka on myös tarkoituksenmukaista.

Tulokset? Chipotlen osakekanta nousi 152% 17 kuukaudessa (heinäkuussa 2019); pelkästään sen digitaalinen myynti kasvoi 66% vuoden 2018 viimeisten kolmen kuukauden aikana. Vuoden 2019 ensimmäisellä neljänneksellä Chipotle kaksinkertaistui sen digitaalinen myynti - 100,7% enemmän kuin vuotta aiemmin. Digitaalinen myynti muodosti 15,7% vuoden 2019 ensimmäisen vuosineljänneksen liikevaihdosta, mikä vastaa 205 miljoonaa dollaria. 'Digitaalinen pääsy, kitkan poistaminen [. . .] on iso avaus Chipotle-liiketoiminnalle ”, Niccol sanoi.

Niccol veti Chipotlen hämmentävästä romahduksesta. Näin hän loi tapaustutkimuksen digitaalisen muutoksen kasvusta jatkuvana muutosohjelmana, joka on tarkoitettu kokonaisuus yrityksen. Digitaalisen muutoksen etenemissuunnitelman menestys perustuu kuitenkin paljon muuhun kuin integraatioihin ja sovelluksiin. Organisaation on oltava ensisijainen ketteryydelle ja reagoivuudelle (lisätietoja alla). Tässä ei ole mitään helppoa. Itse asiassa useimmat digitaalimuunnokset epäonnistuvat kokonaan

Digitaaliset muutostrendit: AI, XaaS ja RPA

Digitaalisia muutosprosesseja ohjaavat uudet teknologiat, ja asiantuntijat ennustavat, että vuonna 2020 nähdään joitain mielenkiintoisimmista, häiritsevimmistä ja innovatiivisimmista mahdollisuuksista.

Tärkein näistä mahdollisuuksista Forbesin Top 10 , on tekoäly ja koneoppiminen. Suurten datamarkkinoiden tulojen ennustetaan kasvavan Wikibonin mukaan 42 miljardista dollarista (2018) 103 miljardiin dollariin vuoteen 2027 mennessä; jotkut ennusteet viittaavat jopa aggressiivisempaan suuntaan. Organisaatioiden on hyödynnettävä tehokkaita oivalluksia näistä tiedoista. Esimerkiksi tietojen analysoinnin automatisointi yhdistettynä pilveen tallennettujen tietojoukkojen mittakaavaan voi tuottaa tärkeitä oivalluksia.

IDC ennusti, että vuonna 2019 40% digitaalisen muutoksen aloitteista AI tukee. Tästä seuraa vain, että kykyjen kyky näiden aloitteiden kärjessä tulee olemaan entistä tärkeämpi vuonna 2020 ja sen jälkeen. Näiden aloitteiden potentiaalia ei voida yliarvioida - vuonna joitain tapaustutkimuksia , ne ovat säästäneet suuryrityksille 330 miljoonaa dollaria liikevaihtoa ja parantaneet myyntiennusteiden tarkkuutta 15%.

XaaS (kaikki palveluna) on toimintamalli, joka toimittaa IT-palveluja Internetin välityksellä yrityksille. Sisään Deloitte-kysely 71% suurten yhdysvaltalaisten yritysten IT-ammattilaisista sanoi, että XaaS muodostaa yli puolet heidän yrityksensä IT: stä. XaaS: sta on tarkoitus tulla pääaine siunaus ketteryydelle vuonna 2020 ja sen jälkeen, vakiinnuttamalla itsensä uudeksi IT-toimintamalliksi. Se on yksi kaksi lyöntiä, jonka avulla tietohallintojohtajat voivat päivittää vanhat järjestelmät tehokkaammiksi, turvallisemmiksi ja luotettavammiksi samalla, kun ne tarjoavat samalla IT-palveluja organisaation rajojen ulkopuolella, mikä luo uuden tulovirran.

Yksi esimerkki on Amazon, joka laajensi omat verkkokaupparatkaisunsa asiakkaille. Toinen klassinen esimerkki on Salesforce, joka tarjosi omaa myyntiohjelmistoaan palveluna vuonna 1999 verkkoselaimen kautta.

RPA - robottiprosessiautomaatio - on nopeimmin kasvavat markkinat yrityksissä , Gartnerin mukaan. Teknologian tarkoituksena on automatisoida digitaaliset prosessit, jotka muuten olisivat manuaalisia. RPA-sovellukset voidaan ohjelmoida sieppaamaan tietoja, suorittamaan tapahtumia, luomaan automaattinen vastaus, asentamaan botteja ja integroimaan esimerkiksi muihin digitaalisiin järjestelmiin. Tuloksena on työntekijöiden manuaalisen työn panoksen merkittävä väheneminen ja käyttökustannusten aleneminen. RPA on saavuttanut suurta menestystä muun muassa vakuutus ja terveydenhuolto .

Harkitsemalla trendejä ja mukautumalla vastaavasti yritykset voivat varmistaa elinkelpoisuuden ja hyödyntää näiden digitaalisten kääntöpisteiden tarjoamaa valtavaa mahdollisuutta. Mutta sopeutumiskyky on enemmän kuin uusien suuntausten omaksuminen: Se alkaa organisaation ajattelutavasta.

Varoitus: miksi monet digitaaliset muunnokset epäonnistuvat (BBC: n tarina)

Jopa 84% digitaalimuunnoksista epäonnistuu, Forbesin mukaan , joka edustaa miljardeja epäonnistuneissa ponnisteluissa. Paljon tärkeimmät tuotemerkit ovat saavuttaneet lyhyen ponnistelun, mikä on johtanut rahojen purkamiseen, työpaikkojen menetykseen ja toimitusjohtajan irtisanomisiin. Mukaan vuoden 2017 Harvey Nash / KPMG -tutkimus vain 18% organisaatioista piti digitaalisen tekniikan käytäntöään 'erittäin tehokkaana'. Yhteisiä digitaalisen muutoksen haasteita ovat:

• Lahjapula
• Prioriteettien puute
• Toimintamallit, joita on vaikea mukauttaa digitaalisiin
• Yritetään “yksi ja tehty” -muunnosta eikä iteratiivista prosessia
• Kohdennetun johtajan huomion puute
• Riittämätön rahoitus
• Selkeän vastuun ja omistajuuden puute aloitteista

Näiden esteiden keskeinen kysymys on digitaalisen ajattelutavan puute. Harvard Business Review samaa mieltä , vedoten useisiin ajattelutapaan liittyviin virheisiin, jotka ovat viime kädessä vanhempien johtajien vastuulla. Monet C-suite-johtajat pitävät digitaalisen muutoksen aloitteita all-in-one-ratkaisuna, mikä voidaan yksinkertaisesti jakaa organisaatioon. 2010-luvun alussa BBC oppi tämän kovalla tavalla.

BBC: n Digital Media Initiative (DMI) aloitti toimintansa vuonna 2008 aikomuksena muuttaa perusteellisesti yrityksen sisäisiä tiedonhallintakäytäntöjä ja tapaa, jolla sisältö toimitettiin yleisölle. Se oli BBC: n digitaalisen muutosmallin kulmakivi. Siemensin kanssa käydyn kamppailun jälkeen BBC muutti DMI: n taloon, mutta jäi teknisten ominaisuuksiensa vuoksi lyhyeksi. Se peruttiin vuonna 2013: lopputuloksena oli yli 125,9 miljoonan punnan tappio (noin 152 miljoonaa dollaria).

Missä BBC meni pieleen? Ensinnäkin hallinto: PwC (PricewaterhouseCoopers) tutki hankkeessa ja havaitsi, että se kärsi johtajien valvonnan ja avoimen raportoinnin puutteesta. Toiseksi siilaus: Muutostyö ei ulottunut liiketoimintaan. Muutos ei ollut kattava, eristetty itse ohjelmasta eikä muutosohjelmasta, jota sovellettaisiin koko organisaatiossa.

IT-asiantuntijana Tony Collins sanoo : “[. . .] BBC: n epäonnistunut 125,9 miljoonan punnan Digital Media Initiative on muistutus - kuten useimmissa epäonnistuneissa suurissa IT-yhteensopivissa projekteissa - että syillä ei ole mitään tekemistä ohjelmistojen kanssa ja kaiken tekemisen johdon ja ihmisten kanssa. '

6 avainta onnistuneeseen digitaalisen muunnoksen strategiaan

Digitaaliseen ajattelutapaan siirtyminen vaatii useita muutoksia ja tiettyjen taustalla olevien piirteiden kehittämisen olevan tehokasta. Olemme tunnistaneet kuusi pääelementtiä, jotka rakentuvat toisiinsa luodakseen digitaalisen ajattelutavan ja digitaalisen muutoksen kehyksen. Tämän rakenteen tukeminen on ensimmäinen avain: Johtajuus.

1. Johtajuus

Johtajuus on kriittisintä muutoksen aikoina ja oikean ajattelutavan osoittaminen alkaa ylhäältä. Sisään yksi tutkimus , organisaatioiden, joissa on digitaalitekniikkaa tuntevien vanhempien johtajien, havaittiin olevan 2,3 kertaa menestyvämpiä muutosten kanssa. Sama lisääntynyt menestysaste havaittiin myös organisaatioissa, joissa oli oma digitaalinen päällikkö. Digitaalinen kypsyys rinnastaa vahvan johtajuuden, joka antaa sävyn digitaalisen muutoksen edellyttämälle ylhäältä alas -tyylille.

Esimerkiksi, Forbes tunnistaa digitaalisesti kypsien johtajien viisi ominaisuutta:

• Selkeä tarkoitus lisätä teknologioita yritykseen
• Eteenpäin ajattelu mahdollisuuksien löytämiseksi
• Havainnointikyky optimoimalla järjestelmiä, jotka eivät toimi parhaalla mahdollisella tavalla (sen sijaan, että vain korjattaisiin jo rikki)
• Innovaatioiden ja kokeilun kannustaminen kiitosta epäonnistumisesta oppimismahdollisuutena
• Kumppanuusmahdollisuuksien hyödyntäminen yrityksen lopullisten tavoitteiden saavuttamiseksi

Ilman toimitusjohtajien, tietohallintojohtajien ja muiden johtotehtävien tukea muutosyritykset ovat heikossa asemassa. Edellä mainitussa BBC: n tapaustutkimuksessa epäonnistuneet raportointirakenteet ja hallinto putoavat tekniikan päällikön John Linwoodin harteille, joka lopulta erotettiin. 'BBC Executiveilla ei ollut riittävää otetta digitaalisen median aloiteohjelmaansa', totesi tarkastusviraston päällikkö . Tässä tapauksessa johtajuuden epäonnistuminen maksoi BBC: lle omaisuuden (puhumattakaan julkisesta hämmennyksestä).

2. Rohkeus

Tutkimus ehdottaa seuraavaa muutosyritysten suhteen: Ole rohkea. Ellei organisaatio saa ylhäältä alas suunniteltua uudistusta, se ei pysty toteuttamaan digitaalisen muutoksen kehystä laajasti. Tietysti jonkin verran nousua on edelleen tarpeen; itse asiassa monet digitaaliset muunnokset epäonnistuvat liian paljon, liian nopeasti. Muunnaisten ponnistelujen aloittaminen esimerkiksi kulissien takana olevilla operaatioilla, eikä asiakkaalle suunnattujen toimintojen kanssa, on viisas lähestymistapa. Silti lopullinen tavoite on muutoskyky koko organisaatiossa.

Yksi tutkimus havaitsi, että ponnistelut olivat kaksi kertaa laajempia organisaatioissa, joilla oli korkein digitaalinen kypsyys. Ei riitä, että organisaatio siilaa digitaalisen muutoksen tavoitteet yhdeksi toiminnoksi, yksiköksi tai jopa muutamaksi yksiköksi. Tiedot alkaen McKinsey (alla) paljastaa, että muutostyön onnistuminen ei todennäköisesti onnistu ennen kuin yrityksen laajuus ylittää ”useita liiketoimintayksiköitä” ja se luokitellaan ”koko yritykseksi”. Vasta sitten sen onnistumisaste tulee 1,5x todennäköisemmäksi.

Nissan CIO Tony Thomas on vahva esimerkki rohkeudesta toiminnassa. GE: stä siirtymisen jälkeen Thomas muutti koko yrityksen (noin 240 000 työntekijää) digitaalisiksi työjärjestelmiksi, kuten Microsoft 365, mahdollisti mobiilisovelluksen yrityssovelluksiin ja henkilöstön 500 ohjelmistosuunnittelijaa Intian digitaalisessa keskuksessa työskentelemään sovellusten, kuten big data analytics ja tekoälyn sovelluksia. Nissan pyrkii luomaan itsenäisiä ajoneuvoja, ja Thomasin rohkea esimerkki koko organisaatiossa on lähtökohta tämän tulevaisuuden toteuttamiseen.

3. ketteryys

Digitaalisesti kypsät yritykset näkevät organisaationsa olevan valtuutettuja, valmiita muuttamaan häiriöt eduiksi. Tämä on ketteryyttä toiminnassa.

Toimintojen välisen yhteistyön optimointi on ketterän organisaation tunnusmerkki. Kun Armstrong World Industriesin tietohallintojohtaja Dawn Kirchner-King liittyi yritykseen vuonna 2015, hän havaitsi, että organisaatio oli veden alla optimaalista huonommissa digitaalisissa käytännöissä. Omaksumalla ketterät projektinhallintamenetelmät hän toi yritykselle kiireellisyyden, päivitti ja päivitti CRM-järjestelmiä, matkanhallintajärjestelmiä ja loi uuden verkkosivuston. Sitten hän kohdisti säästöt kriittisiin projekteihin, kuten kyberturvallisuuteen, ja käänsi IT-tiimin keskittymään valmistusprosessiin liittyvään analytiikkaan. Kirchner-Kingin muutostyön avulla yritys optimoi siirtämään huomiota ja resursseja nopeasti.

Tietyn dynamiikan omaksuminen lahjakkuuden kohdentamisessa ja joukkueiden muodostamisessa on myös välttämätön elementti. Roolien vaihtaminen vastaamaan tarpeisiin nopeasti, järjestämällä joukkueet uudelleen tehokkuuden parantamiseksi - ketterät menetelmät tulisi sisällyttää myös tiimirakenteen näkökulmasta. Sen sijaan, että taitavat organisaatiot näkevät roolin täyttävän henkilön, kyvykkäät organisaatiot pitävät kykyjä rakennuspalikoina, jotka voidaan järjestää uudelleen projektien ja yrityksen muuttuvien tarpeiden ympärille.

Aiheeseen liittyvä työkalu, johon organisaatiot yhä useammin luottavat, riippuu kysynnän lahjakkuuksista. Koska yritysten tarpeet vaihtelevat niin usein, etusijalla on tiimien kokoaminen, jotka voivat sitoutua nopeasti vaihtuvien hiekkojen ympärille. Koska aloitteita toteutetaan yhä enemmän kokeellisesti tai väliaikaisesti, pääsy ehdolliseen henkilöstöön, joka voi täyttää aukot ja lisätä vauhtia, on voimakas apu ketteryydelle ja nopeudelle.

4. Mukautuvuus

Kolme ensimmäistä avainta ovat pystysuoria, mutta käytännössä transformaation määrittävät elementit ovat vaakasuoria: Mikään yksittäinen elementti ei ole sen sisaruksia suurempi.

Sopeutuvuus viittaa organisaation kykyyn rakentaa uudelleen samalla, kun se pysyy edelleen turvassa (ja kyberturvallisena). Sopeutuvuus tarkoittaa uusien järjestelmien sisällyttämistä nopeuteen ja samalla valppaana uusimpiin, mahdollisesti tehokkaampiin järjestelmiin.

Kroger - ruokakauppayhtiö, jolla on 136 vuoden historia - suhtautuu digitaaliseen sopeutumiskykyyn erittäin vakavasti ja saa siitä hyötyä. Toimitusjohtaja Rodney McMullen vaati digitaalialoitetta vuonna 2014; sen jälkeen Kroger on kasvanut digitaalisesta myynnistä 1,5 miljardiin dollariin digitaalisessa myynnissä vuonna 2018, mikä on hänen mukaansa kohti 9 miljardia dollaria vuodessa. Verkkotilausten ja noutojen sekä yhteistyön Instacartin kanssa Kroger väittää, että kaikki voivat tehdä ostoksia heidän kanssaan joko offline-tilassa tai verkossa. Krogerilla on myös 5%: n omistusosuus brittiläisestä verkkokaupasta Ocadosta 24 robottikäyttöisen täyttökeskuksen rakentamiseksi. McMullen mainitsee myös liittoutumat Home Chefin, Walgreensin ja Microsoftin kanssa - kumppanuudet ovat avain hänen visiossaan.

Kroger määrittelee itsensä tehokkaasti omnichannel-jälleenmyyjäksi, infusoimalla toimintansa digitaalisesti ja sopeutumalla täysin markkinoiden muutoksiin. Vaikka se sijoittuu kolmanneksi kyseisillä markkinoilla (Amazonin ja Walmartin alla), on riittävästi todisteita siitä, että nämä voimakkaat digitaaliset aloitteet saattavat antaa sille mahdollisuuden poistaa aukko.

5. Datan kohdistus

Tiedot ovat tärkeitä kaikissa digitaalisen muunnoksen pelikirjoissa, koska ne ruokkivat tekoälyn ja koneoppimisen tarjoamia pelinmuutoksia. Ilman kyseistä polttoainetta ponnistelut näiden vakiintuneiden tekniikoiden hyödyntämiseksi laskevat. Yhdessä asiantuntijaennusteiden kanssa suurdatan roolista vuonna 2020 ja sen jälkeen, tietojen odotetaan olevan vain tärkeämpiä. Vankat tiedot ja mittarit tarjoavat oivalluksia, jotka muodostavat vankan perustan organisaation päätöksenteolle: 88 prosenttia yrityksistä, joilla on korkea digitaalinen kypsyys, raportoi positiivisen vaikutuksen datan käytön kautta.

Sprint on yksi suurista organisaatioista, joka hyödyntää dataan perustuvia oivalluksia osana päästrategiaansa. Kilpailijoiden painostuksesta CIO Scott Rice johtaa kampanjaa, joka käyttää avoimen lähdekoodin ohjelmistoa nimeltä Elastic Stack yli 50 Tt: n datan arvioimiseksi. Tämä tunnistaa mahdolliset toistuvat häiriöt asiakassyklissä, mikä auttaa Sprintia ymmärtämään, miksi asiakkaat eivät suorita tapahtumaa. Rice sanoo, että aiemmin hänen tiiminsä hiljennettiin, joten tietoja ei voitu arvioida kokonaisuutena. Yhdessä askeleessa pidemmälle Sprint käyttää 'tietojärveä', joka auttaa sitä antamaan parempia suosituksia asiakkaille. Vastauksena Sprintin osakkeet ovat nousseet huomattavasti vuoden 2019 jälkipuoliskolla.

6. Teknologialähtöinen kyky

Yhdistymisen onnistumiseksi organisaation kyvyn on oltava digitaalisen muutoksen perusta; monille organisaatioille tämä on este.

Kuten edellä mainittiin, yritykset investoivat yleensä koulutus- tai uudelleenkoulutusohjelmiin saadakseen sidosryhmät vauhtiin. Organisaatioiden tavoitteena on luoda yrityskulttuuri - joko lahjakkuuksien hankkimisen tai olemassa olevan henkilöstön koulutusmahdollisuuksien avulla - joka heijastaa yrityksiä, jotka ovat olleet digitaalisia 1. päivästä lähtien.

Kun Subway aloitti digitaalisen muutoksen aloitteen, se palkkasi yli 150 uutta työntekijää täyttämään digitaalisen kyvyn aukon. Talent oli kriittinen digitaalisesti ohjatuissa aloitteissaan - esimerkiksi etätilaustoiminnoissa esimerkiksi Facebook Messengerin kautta, mikä edisti 100%: n kasvua matkapuhelintilauksista vuositasolla. Yhtiö otti äskettäin käyttöön myös digitaaliset valikkotaulut, elektroniset kioskit ja erillisen noutoalueen mobiililaitteille. Edessäpäin franchising arvioi, kuinka trenditeknologiat, kuten lisätty todellisuus, sopivat sen järjestelmään. Mikään näistä ei olisi mahdollista ilman digitaalisen lahjakkuuden lisäämistä, johon yritys on sitoutunut varhaisessa vaiheessa.

Kun tämä kriittinen kuudes komponentti on paikallaan, yritys voi tehokkaasti suunnitella uudelleen organisaation ajattelutapansa ollakseen digitaalisesti kypsä, mutta kriittisemmin digitaalisesti valmistautunut. Organisaatio, joka käyttää näitä rakenteellisia komponentteja perustana, on alttiina dynaamiselle vastaukselle digitaalisiin vaihteluihin.

Digitaalinen muutos: kultaräjähdys

Digitaalista muutosmaisemaa voidaan verrata 1800-luvun Kalifornian kultakuuhun. Riskit ovat olemassa, mutta potentiaali on valtava ja parhaita käytäntöjä määritellään lennon aikana. Yritykset, jotka haluavat hyödyntää näitä muutoksia hyödyksi, aloittavat oikealla lahjakkuudella, määrittelevät digitaalisen ajattelutavan ja luovat toimintasuunnitelmat joustavuutta ajatellen. Jatkuvasta uudelleenarvioinnista tulee vakio.

'Terveellisen organisaation' luonnetta tutkitaan uudelleen. Yrityksille, jotka pystyvät mukauttamaan radikaalin ajattelutavan muutoksen, jota digitaalinen muutos vaatii, tulevaisuus on täynnä jännittävää potentiaalia, muuttuvasta luonteestaan ​​huolimatta.

Perustietojen ymmärtäminen

Mitä digitaalinen muutos on yksinkertaisilla sanoilla?

Digitaalinen muutos on kokonaisvaltainen prosessi, jolla organisaatio määrittelee itsensä uudestaan ​​ja paremmaksi käyttämällä digitaalista tekniikkaa, joka muodostaa muodonmuutoksen liike-elämässä ja yhteiskunnassa.

Mikä on digitaalisen muutoksen strategia?

Digitaalisen muutoksen strategia on digitaalisen muutoksen tiekartta. Se on matka, jonka kautta organisaatiot määrittelevät itsensä uudelleen integroimalla digitaaliset tekniikat ja prosessit kaikkialle yritykseen: sisäisesti, asiakaslähtöisesti, jopa tuotteensa suhteen. Suosittelemme seuraavia kuutta avainta (kuvattu yllä) kriittisiksi elementeiksi digitaalisessa muutosjärjestelmässä: johtajuus, rohkeus, ketteryys, mukautuvuus, datakeskeisyys ja teknologiakeskeinen kyky.

Mikä on digitaalisen muutoksen tarve?

Organisaatiot tarvitsevat digitaalisen muutosstrategian pysyäkseen merkityksellisinä, kilpailukykyisinä ja kannattavina digitaalisesti ohjatuissa muutoksissa. Digitaalinen muutos on organisaatiolle mahdollisuus tulla elinkelpoisemmaksi kuin ennen.

Mikä on digitaalisen muutoksen tavoite?

Digitaalisen muutoksen tavoite ei ole kiinteä päätepiste. Tavoitteena on integroida digitaalisesti ohjattavat tekniikat ja parhaat käytännöt, määritellä perusteellisesti sisäinen ja ulkoinen liiketoiminta ja luoda terveempi, ketterämpi yritys prosessissa. Se on meneillään oleva menettely, jota on arvioitava ja määriteltävä jatkuvasti uudelleen.

Mitkä ovat digitaalisen muutoksen edut?

Digitaalisen muutoksen ensisijainen etu on pitää organisaatio olennaisena, sopeutuvana ja kilpailukykyisenä muuttuvassa ympäristössä. Muutostyöt voivat määritellä uudelleen yrityksen lähestymistavan asiakasstrategiaan, konsolidoida toimintaa, parantaa ketteryyttä ja virtaviivaistaa tuotteita ja palveluita maksimaalisen tehokkuuden luomiseksi yrityksessä.