Tiivistelmä

Organisaation suunnittelu ja optimointi

• Organisaation suunnittelu ja optimointi määritellään organisaation resurssien kokoamiseksi, kohdistamiseksi ja hyödyntämiseksi sen tavoitteiden / tavoitteiden toteuttamiseksi.
• Se on olemassa kaikkien organisaation käytettävissä olevien asiaankuuluvien ja käytettävissä olevien resurssien korkean tehokkuuden, korkean tehokkuuden ja korkean hyödyntämisen yhteydessä.
• Yritykset, jotka toteuttavat organisaation suunnitteluohjelmia, saavuttavat tyypillisesti olennaisia ​​voittoja, jotka syntyvät useimmiten suurempina tuloina, alhaisempina kustannuksina ja siten marginaalin kasvuna ja havaitsevat myös konkreettisesti tehokkaamman ja tehokkaamman työvoiman.

Miksi yritysten pitäisi optimoida?

• Teknologian ja globalisaation paineet. Yritykset toimivat dynaamisissa ympäristöissä, joille on ominaista nopeasti muuttava tekniikka, globalisaatio ja erittäin tarkat kuluttajat. Optimointi on pitkään osoittautunut luotettavaksi tehokkuuden ja kilpailukyvyn veturiksi, johon yritykset voivat luottaa pysyessään edellä.
• Hankinnallinen kasvu. Yritysjärjestelyt ovat pitkään olleet globaalin yritysrakenteen tukipilari, mutta vain 16% fuusioista saavuttaa tavoitteet niiden ennustetussa ajassa ja vuonna 10% tapauksista uusi organisaatio on arvoa laimentava . Tässäkin tapauksessa optimointistrategiat tarjoavat todistetun ja luotettavan etenemissuunnitelman sulautumisen jälkeisen onnistumisen todennäköisyyden parantamiseksi.
• Työn tulevaisuus. Meneillään olevat työpaikkamuutokset asettavat uusia haasteita johtajille, joiden on nyt myös taisteltava maantieteellisesti hajautettujen työvoimien kanssa, johdettava ja motivoitava niitä. Tällaisten hajautettujen ryhmien hallinta optimaalisilla kustannuksilla ja suorituskyvyllä edellyttää jäsenneltyä ja tarkoituksellista uudelleentarkastelua; prosessi, joka on endeemistä organisaation suunnittelulle tieteenalana.

Kuinka tehokas on organisaation optimointi?

• Loppuvuodesta 2006 tappiot Ford Motor Company -yhtiössä olivat 12,7 miljardia dollaria, mikä laski dramaattisesti edellisen vuoden 1,9 miljardin dollarin voitoista. Vuoteen 2010 mennessä voitot olivat nousseet 6,6 miljardiin dollariin ja jopa 10,8 miljardiin dollariin vuoteen 2016 mennessä.
• Fordin toimitusjohtaja Alan Mulally saavutti tämän soveltamalla organisaation suunnittelun ja optimoinnin periaatteita, jotka taitavasti sovellettuna tuottavat yrityksille usein samalla tavoin merkittäviä voittoja.
• Toisena esimerkkinä voidaan mainita, että vuonna 2008 belgialainen InBev sai päätökseen yhdysvaltalaisen jättiläisen Anheuser-Buschin (AB) 52 miljardin dollarin hankinnan.
• InBevin vankka optimointiohjelma johti suoraan toteutuneisiin synergioihin 2,3 miljardia dollaria vain kolmen vuoden kuluttua , joka saavutti täysin 50% alkuperäisten tavoitteiden yläpuolella ja lisäsi suoraan 5,6 prosentin marginaalia yhdistetyssä yksikössä (33,1 prosentista vuonna 2008 39,3 prosenttiin vuonna 2011).

Ford Motor Companyn ylösnousemus

Vuoden 2006 lopulla Ford Motor Company oli kamppailevaa. Tappiot kyseiseltä vuodelta oli hämmästyttävä 12,7 miljardia dollaria, mikä on dramaattisesti pienempi kuin edellisen vuoden 1,9 miljardin dollarin voitto. Neljä vuotta myöhemmin voitot olivat palautuneet 6,6 miljardia dollaria , myöhemmin nousee 10,8 miljardia dollaria Vuonna 2016 oli uskomatonta, että Fordin käänne tapahtui Yhdysvaltojen suuren taantuman keskellä, joka vaikutti autoteollisuuteen erityisen voimakkaasti. Vaikuttavinta, kun Ford oli järjestämässä suurta peruutustaan, lähimmät kilpailijansa Chrysler ja GM neuvottelivat pelastamistoimista Yhdysvaltain liittohallituksen kanssa Vaikeiden omaisuudenhankintaohjelma (TARP).

Fordin ylösnousemus, jota johtaa toimitusjohtaja Alan Mulally , on yksi nykyajan upeimmista esimerkeistä organisaation suunnittelu ja optimointi töissä. A jäsennelty ja hyvin sekvensoitu peruskorjaus , Mulally konsolidoi Fordin alueellisen toiminnan yhdeksi globaaliksi toiminnaksi, eliminoi päällekkäisyydet ja resurssien tuhlaamisen, kutisti ylimääräiset ja lisäarvoa tuottavat alustat ja lisäsi tavoitteiden selkeyttä koko yrityksessä. Tulos: uusi, yksittäinen, nopeampi, vahvempi, virtaviivainen yritys ja strategia, jonka Mulally kutsui Yksi Ford '

Tämä artikkeli on ytimessä organisaation suunnittelusta ja optimoinnista. Se alkaa johdannolla tieteenalan perusperiaatteisiin, minkä jälkeen tutkitaan monia käsitteitä ja teemoja, joita Alan Mulally käytti niin taitavasti Fordin omaisuuden käänteessä. Lopuksi päätän käytännönläheiseen ohjeistukseen alioptimoidun organisaation uudelleenjärjestelystä, joka perustuu yli 20 vuoden kokemukseeni globaalina uudelleenjärjestelyasiantuntijana.

Mikä on organisaation optimointi?

Organisaation optimointi voidaan määritellä organisaation resurssien kohdentamiseksi ja hyödyntämiseksi sen tavoitteiden / tavoitteiden toteuttamiseksi. Organisaation optimointi on olemassa kaikkien organisaation käytettävissä olevien asiaankuuluvien ja sitten käytettävissä olevien resurssien korkean hyötysuhteen, korkean tehokkuuden ja korkean hyödyntämisen risteyksessä.

Miksi yritysten pitäisi häiritä organisaation optimointia?

Pysyminen eteenpäin nopeasti muuttuvassa maailmassa. Ensinnäkin yritykset toimivat nykyään dynaamisissa ympäristöissä; ympäristöissä, jotka ovat täynnä äärimmäisen vaihtelevaa, nopeasti muuttuvaa tekniikkaa ja globalisaatiota. Näiden tekijöiden hallitseminen on vieläkin vaikeampaa tarkan, mutta muuttuvan globaalin kuluttajaluokan kanssa, jonka maku tai mieltymys näyttää muuttuvan tällä hetkellä. Organisaation optimointi on tosin tosiasiallisesti hyödynnetty luotettavana lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden edistäjänä, joita yritykset voivat hyödyntää pysyäkseen markkina-asemansa edellä.

Työn tulevaisuuden saapuminen. Toiseksi historialliset organisaatiorakenteet ovat kehittymässä. Erityisesti, meneillään olevat työpaikan muutokset asettavat uusia haasteita esimiehille, joiden on nyt myös taisteltava maantieteellisesti hajautettujen työvoimien kanssa, hallittava ja motivoitava niitä. Näihin uusiin rakenteisiin kuuluu etätyön (sekä yksilön että ryhmän) lisääntyminen, osa-aikatyön lisääntyvä käyttö yrityksissä sekä lisääntyvä riippuvuus väliaikaisista ja sopimussuhteisista työntekijöistä. Tällaisten hajautettujen ryhmien hallinta optimaalisilla kustannuksilla ja suorituskyvyllä on ja tulee jatkossakin olemaan haastavaa, ja se vaatii organisaation suunnittelun jäsenneltyä ja tarkoituksellista uudelleentarkastelua.

Strategisen edun saavuttaminen. Lähestyttäessä yrityshaastetta toisesta näkökulmasta, optimoimattomat organisaatiot, jotka pelaavat areenoilla, jotka koostuvat suhteellisen optimoiduista kilpailijoista, voivat heikentyä ja siten heikommassa asemassa. Optimoimalla organisaatiotaan, palkkaamalla ja ottamalla käyttöön oikeat taitopaketit ja sovittamalla tavoitteet koko yrityksen alueelle, yritys pystyy paremmin vastaamaan odottamattomiin muutoksiin markkinoilla ja pystyy paremmin ajamaan kohti yrityksen prioriteetteja nopeammin ja tehokkaammin.

Hankinnalliset kasvustrategiat ovat olleet pitkään normeja. Yritysjärjestelyt orgaanisen kasvun seurauksena ovat tässä vaiheessa globaalin yritysrakenteen tukipilari. Ja saada sulautumisen jälkeinen organisaatiorakenne oikea —Kulttuurien, henkilöresurssien, prioriteettien ja työnkulkujen yhdenmukaistaminen - on usein avain liiketoimintojen yhdistämisen ennustettujen synergioiden ja arvopotentiaalin vapauttamiseen.

Lukujen lisäämiseksi teoriaan a Harvard Business Review -artikkeli se puolestaan ​​nojaa voimakkaasti tutkimus McKinsey & Co . vain 16% fuusioista saavuttaa pehmeät ja kovat tavoitteet aikataulussa. Lisäksi 41 prosentilla kestää odotettua kauemmin, ja 10 prosentissa tapauksista uusi organisaatio on pikemminkin arvoa laimentava kuin kasvava. Tässäkin tarkoituksella tarkoitetut organisaation optimointistrategiat tarjoavat todistetun ja luotettavan etenemissuunnitelman menestyksen lisäämiseksi.

Tapaustutkimus: InBevin Anheuser-Buschin hankinta

Vuonna 2008 belgialainen InBev sai päätökseen yhdysvaltalaisen jättiläisen Anheuser-Buschin 52 miljardin dollarin hankinnan. Yrityshankintahetkellä Anheuser-Busch hallitsi Yhdysvaltain markkinoita 48 prosentin osuudella, kun taas InBevillä oli maailman suurimpana panimona huolimatta vaatimaton osuus Yhdysvalloissa eikä kotimaista tuotantokapasiteettia.

liiketoimintojen yhdistämisen arvioitiin saavuttavan 1,5 miljardin dollarin kustannussynergiat kolmen ensimmäisen vuoden aikana ; Kuitenkin vuoteen 2011 mennessä äskettäin perustettu Anheuser-Busch InBev ilmoitti 2,3 miljardin dollarin synergiaetuista, mikä oli vain ujo, 50% suurempi kuin sen alkuperäinen ennuste. Samana aikana marginaalit kasvoivat 600 peruspistettä 33 prosentista 39 prosenttiin.

Anheuser-Busch InBevin menestyksen avaimet olivat kolme tekijää:

• Ensimmäinen oli säälimätön keskittyminen tehokkuuden kasvuun poistamalla kaikki redundanssit. Tämä alkoi molempien yritysten hankintojen, suunnittelun, logistiikan sekä tuotekehityksen yhdistäminen ja tehostaminen jakaminen yhdeksi, mutta sitä seurasi nopeasti tietoinen tiedonsiirto organisaatiossa parhaiden käytäntöjen ja tehokkaiden prosessien ympärille. Tulos oli Miljardin dollarin kustannussäästöt vuoden sisällä ja tuotannon kasvu.
• Toinen oli toimitusjohtaja Carlos Briton yksi yritys, yksi kulttuuri ”Nollan tyytymättömyyttä sietävä politiikka ajoi tiukkaa kustannusten hallintaa nollaan perustuva budjetointi , pakotti henkilökohtaisen vastuun ja kasvatti korkeinta henkilökohtaisen ja yrityksen koskemattomuuden tasoa. Tämä kulttuuri antoi myös globaalisti hajallaan oleville johtajilleen kyvyn tehdä päätöksiä nopeasti ja erillään paikallisella tasolla - strategia, jonka avulla yritys pystyi pysymään lähellä alueellisia ja paikallisia asiakkaitaan jopa mittakaavassa ja reagoimaan siten nopeasti heidän toiveisiinsa, tarpeisiinsa ja asetukset.
• Kolmas oli täytäntöönpanon intensiteetti . Carlos Birto ja InBevin hyvin käytetty käytäntö ei kompromisseja integraatioissa auttoi heikentävien tuotemerkkien (mukaan lukien Peroni- ja Grolsch-oluet) poistamista, suuria lomautuksia (yhteensä 6000) ja toimittajien yhdistämistä ennätysajassa. Integraatio ei olisi koskaan voinut olla täydellinen, ennen kuin jokainen viimeinen 'i' ja 't', jotka oli kirjoitettu osana sulautumista edeltävää integraatiosuunnitelmaa, oli katkaistu ja ylitetty.

Optimointiprosessin avulla AB InBev toteutti dramaattisia kustannussäästöjä tietyn ajan kuluessa. Vuosina 2008 (hankinnan vuosi) ja 2011 , se näki:

• Myynti- ja markkinointikulut laskivat 15,9 prosentista 13,2 prosenttiin prosentteina liikevaihdosta;
• Jakelukulut laskivat 11,5 prosentista 8,5 prosenttiin liikevaihdosta prosentteina liikevaihdosta;
• Hallintokustannukset laskivat 6,2 prosentista 5,2 prosenttiin prosentteina liikevaihdosta.

Integraation ansa

Virhe integraation ansa on väärin olettaa, että sulautumiset ja yritysostot ovat varma tapa luoda arvoa nopeasti tai saavuttaa kasvu pienemmällä riskillä. Tämän ansan välttämiseksi , varhainen, jäsennelty ja ahkera työ yhdistetyn organisaation optimoimiseksi on tehtävä. Tämä tehdään kartoittamalla ensin molemmat yritykset yksityiskohtaisesti päällekkäisyyksien, jätteiden ja kyvykkyyksien tunnistamiseen, ennen kuin jatketaan mainittujen päällekkäisyyksien ja jätteiden poistamista sekä suunnitellaan tehokkaita ratkaisuja kapasiteettivajeille.

Seuraavaksi hankkivan johtajan on kartoitettava ja ymmärrettävä kaikki kriittiset prosessit ja työnkulut molemmissa organisaatioissa, ennen kuin he työskentelevät ahkerasti niiden standardoimiseksi ja integroimiseksi. Lopuksi, eloonjääneen henkilöstön on jälkikäteen kehitettävä yhteisiä ja yhdistäviä tavoitteita, pyydettävä sisäänostoa kaikilla tasoilla ja toteutettava hellittämättä niiden saavuttamiseksi.

Optimoitu organisaatio

Teoreetikoiden ja harjoittajien uudelleenjärjestelyjen mukaan organisaatioiden optimointi vaatii keskittymistä neljään ensisijaiseen alueeseen, jotka olen kutsunut elementtejä : (1) prosessin uudelleensuunnittelu; (2) jäsennelty työvoiman kehittäminen; (3) parannettu roolin selkeys; ja (4) läpinäkyvä tavoitteiden asettaminen. Jokainen elementti voidaan suorittaa ja toteutetaan usein erillään; nämä neljä toimivat kuitenkin eksponentiaalisesti paremmin riippuvaisena kollektiivina, luoden täysin yhdenmukaisen järjestelmän, joka kykenee ajamaan optimaalista suorituskykyä. Kummankin tarkempi ymmärrys on seuraava:

Prosessin uudelleensuunnittelu. Tämä organisaation optimoinnin ensimmäinen osa sisältää nykyisten työnkulkujen uudelleenmäärittelyn ja uudelleen virtaviivaistamisen, jotta organisaatio olisi tehokkaampi. Tämä saavutetaan tehokkaimmin esittämällä seuraava kysymys jokaisesta yrityksen käyttämästä perustoiminnasta ja tehtävästä: ' Kuinka tämä annettu tai uudistettu prosessi hyödyttää asiakasta? ' Kysymällä ja vastaamalla kysymykseen toistuvasti ja työskentelemällä yksimielisesti sellaisten tehtävien poistamiseksi, joissa vastaus on joko läpinäkymätön tai kielteinen, eliminoidaan hyvin nopeasti tehtävät, jotka eivät ole kriittisiä ja imevät arvokasta aikaa ja resursseja.

Tarkemmin sanottuna tätä prosessia tulisi soveltaa metodisesti organisaation seuraaville keskeisille toiminta-alueille: (1) kustannukset; (2) tuotteen / palvelun laatu; (3) prosessin tehokkuus; ja (4) luovutus- tai suoritusnopeus.

Työvoiman kehittäminen. Työvoiman kehittäminen on vaikein neljästä painopistealueesta, vaikka se onkin perustavanlaatuinen organisaation optimoinnille. Työvoiman kehittäminen pyrkii sovittamaan oikeat taidot oikeaan strategiseen prioriteettiin ja pyrkii tekemään sen oikeilla kustannuksilla. Työntekijät, joilla ei ole oikeita taitoja tai joiden taidot eivät ole sopusoinnussa yrityksen prioriteettien kanssa, täytyy joko kouluttaa uudelleen tai heidän on henkilökohtaisesti kehittyttävä uudelleenjärjestellyn organisaation lisäarvoa tuottavina jäseninä… tai riskien erottaminen.

Kokemukseni mukaan luotettava vaihe työvoiman kehittämiseksi on seuraava: Aloita ensin pätevyyden arviointi - ts. Työkalu yksilöivien ja / tai sopivien taitojen ja käyttäytymisen tunnistamiseksi, joita tarvitaan organisaation, yksikön tai tiimin ajamiseen kohti sen tavoitteita. Näitä taitoja ja käyttäytymistä tulisi sitten arvioida sekä täydentävien että korvattavien valmiuksien saatavuuden kautta organisaatiossa sekä työnantajan tarpeiden taustalla.

Tässä vaiheessa voidaan sitten kehittää ja toteuttaa suunnitelma työntekijöiden valmiuksien parantamiseksi luokkansa parhaiden tulosten, optimoidun säilyttämisen ja suurimman kustannustehokkuuden saavuttamiseksi. Kun osaamisen arviointiprosessi on kehitetty ja laajasti toteutettu, siitä tulisi tulla jatkuva työkalu, jota käytetään rutiininomaisesti menestyskäyttäytymisen ja toivottujen tulosten kehittämiseen ja ohjaamiseen koko organisaatiossa.

Roolin selkeys: Roolin selkeys, kuten otsikosta käy ilmi, optimoidaan, kun jokainen työntekijä tietää ensin yrityksen prioriteetit; toiseksi yksikön roolissa sen saavuttamisessa; ja kolmanneksi hänen tehtävistään ja toimeenpanovastuistaan. Tähän sisältyy selkeä ymmärrys odotuksista, tuotoksista, aikatauluista, menestystiedoista ja käyttäytymisestä. Roolin selkeyden avulla organisaatiot kokevat tyypillisesti olennaisia ​​parannuksia yksilön ja kollektiivisen tehokkuudessa, ja toissijaisena etuna pystyvät paremmin mittaamaan ja kannustamaan suorituskykyä.

Roolin selkeys voidaan johtaa suorittamalla seuraavasti:

1. Roolikuvausten, vastuiden ja taitojen arviointiparametrien määrittely ja välittäminen;
2. Luodaan vastuuvelvollisuuden säännöt selkeän dokumentoinnin ja viestinnän avulla siitä, mikä on menestys.
3. Asetetaan selkeät tavoitteet yksilöille tai ryhmille / yksiköille suurempien yritystavoitteiden ja tiettyjen aikataulujen mukaisesti; ja
4. Näiden kolmen tottumuksen jatkuva harjoittelu, viestintä ja vahvistaminen.

Tavoitteiden asettaminen: Viimeinen keskeinen painopistealue on yksinkertaisten, selkeiden ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen sekä yksilöiden ja yksiköiden kohdistaminen vastaavasti. Tämän saavuttamiseksi olen havainnut, että visuaalisten etenemissuunnitelmien suunnittelulla, joka havainnollistaa, kuinka kunkin työntekijän roolit tasosta ja nimestä riippumatta tukevat organisaation tavoitteiden saavuttamista, ei ole yhtäläisyyttä. Vielä paremmin ja roolin selkeyden tavoin nämä etenemissuunnitelmat ovat myös kaksinkertaisia ​​hyödyllisinä motivaatiovälineinä, kun niitä käytetään asianmukaisesti.

Edellä esitetystä huolimatta tavoitteiden yhdenmukaistaminen voidaan saavuttaa sillä, mitä teollisuus kutsuu a maalialue . Tavoitteiden kaskadit saavutetaan asettamalla ensin korkeimman tason yritystavoitteet ja sitten työstämällä organisaatiorakennetta siten, että divisioonat, osastot, ryhmät ja lopuksi yksilöt ja heidän tavoitteensa asetetaan yksimielisesti tueksi.

Tavoitteiden kaskadeilla on useita organisaation etuja, mukaan lukien:

1. Varmistetaan, että kaikki työntekijät ajavat samaan suuntaan, ja heidän ponnistelunsa kohdistuvat toimintaan, jonka yritysjohtajat ovat määrittäneet tärkeimmäksi.
2. Ryhmien välisen linjauksen ja ryhmätyön edistäminen, joka annetaan jokaiselle työntekijälle ryhmien välillä kullakin tasolla, on pääosin kohti samoja prioriteetteja.

Epäilemättä ylhäältä alaspäin suuntautuvat tavoitetasot luovat tarvittavan yritysinfrastruktuurin strategisten prioriteettien saavuttamisen varmistamiseksi. On kuitenkin tärkeää, että organisaatiot työskentelevät ahkerasti, jotta ne eivät jäisi liian jäykiksi ja antaisivat sen sijaan jonkin verran liikkumavaraa, jossa tietyt työntekijät pyrkivät tavoittelemaan tavoitteita, jotka eivät ole suoraan tai välittömästi yllä olevan johdon tason mukaisia.

Organisaatiorakenteen rooli optimointimallissa

Yksinkertaisesti sanottuna organisaatiorakenne määrää vastuullisuuden ja auktoriteetin yrityksessä. Jos rakenteita ei ole suunniteltu tukemaan optimointistrategiaa, onnistumisen todennäköisyys pienenee merkittävästi. Tämä on vieläkin todellisempaa päivittäisessä toiminnassa ja kriittisintä, kun organisaatio yrittää siirtyä yhdestä kulttuurista ja käyttäytymismallista, kannustimista ja mittaustavoista toiseen.

Epävirallisen organisaation aliarvioinnin seuraukset

Huono järjestelmä voittaa hyvän ihmisen joka kerta. - Edward Deming

Vaikka muodollinen rakenne on tärkeä, kokemukseni mukaan johtajat eivät saa koskaan jättää huomioimatta epävirallinen organisaatio joka asuu sisällä. Epävirallinen organisaatio on lukittuva sosiaalinen rakenne, joka hallitsee ihmisten työskentelyä ja seurustelua toistensa kanssa käytännössä ja on ainakin yhtä voimakas kuin muodollinen. Sananlaskuinen vesijäähdytin on jo kauan ollut vertauskuvallinen 1900-luvun amerikkalaisen yrityksen epävirallisesta organisaatiosta, eikä sitä unohdeta pian.

Kyky purkaa, ymmärtää ja hyödyntää yrityksen epävirallista organisaatiota voi olla tärkeä tekijä muutoksen onnistuneelle levittämiselle. Nämä rakenteet voivat olla olemassa tehokkaina takakanavina, joita johtajat voivat hyödyntää ohjaamaan muutoksia organisaation käyttäytymisessä tai pyytämään sisäänostoja uusille aloitteellisille. On syytä huomata, että suurten muutosten toteutuessa johtajien on oltava varovaisia, etteivät ne häiritse epävirallisen organisaation toimintaa tai tee siitä vihollista. Järjestelmät suojaavat aina itsensä ja vahvistavat itseään ja karkottavat usein väkivaltaisesti muukalaisia ​​agentteja, joiden he pitävät uhkana sisäiselle perustukselleen tai selviytymiselle.

Viime kädessä yrityksen johtajat voivat esittää seuraavat kysymykset arvioidakseen organisaationsa tehokkuutta ja myös käyttää näitä kysymyksiä selvittääkseen, onko uudelleenjärjestely tarkoituksenmukaista:

1. Pystymmekö palvelemaan asiakkaitamme parhaiten?
2. Olemmeko järjestäytyneitä saavuttamaan strategiset tavoitteemme?
3. Keskittyykö sisäiset resurssimme lisäarvotoimintoihin, jotka hyödyntävät ydinosaamistamme?

Kestävän optimoinnin ohjelman rakentaminen

Ensimmäinen sääntö optimointiohjelman rakentamiseksi on, että sitä ei pidä koskaan pitää kertaluonteisena, lyhytaikaisena korjauksena todennäköisesti syvästi rakenteellisiin ongelmiin. Vaikka yhdellä optimointipyrkimyksellä voidaan saavuttaa merkityksellisiä etuja, todelliset voitot kasvavat pitkällä aikavälillä, kun oikeista tottumuksista tulee osa organisaation DNA: ta. Siten kulttuurin kehittäminen, joka käsittää jatkuvan optimoinnin, panee sen täytäntöön ja levittää itseään, on jatkuvan menestyksen perusta.

Kokemukseni mukaan optimointikulttuurin rakentaminen voidaan saavuttaa noudattamalla seuraavia vaiheita. Ensinnäkin pyydä sisäänostoa organisaatiossasi - toisin sanoen nuorimmasta resurssistasi vanhimpaan johtajaasi, mutta etenkin yrityksen vaikuttajiin. Toiseksi määritetään ja ilmoitetaan selkeästi uudet käyttäytymisvaatimukset, joita organisaatio tarvitsee menestyksekkäästi kulttuurien siirtämiseksi. Kolmanneksi kannustaa aggressiivisesti näitä käyttäytymismalleja koko organisaatiossa. Neljänneksi, joka on kunnianhimoisimpia ja taitavimpia keskuudessasi, aseta lyhyen ja keskipitkän aikavälin haasteita sitoutumisen pelaamiseksi kaikilla tasoilla. Ja lopuksi, jatka tämän uuden kulttuurin ja tottumusten noudattamista, kunnes mainituista tavoista tulee osa organisaatiota.

Seuraavat ovat optimoidun menestyskulttuurin kannalta keskeisiä ominaisuuksia:

1. Avoin ja avoin tiedon jakaminen: Avoimuus lisää luottamusta ja lisää työntekijöiden välistä yhteistyötä ja ymmärrystä.
2. Yhteistyö ja ryhmätyö: Yhteistyö, joka liittyy läheisesti tiedon jakamiseen, optimoi tehokkuuden ja siten tulokset muuttumattomalla resurssipohjalla.
3. Ylhäältä alaspäin kustannukset ja resurssien huomioiminen: Jatkuva kustannusparannusten etsiminen parantaa yrityksen marginaaliprofiilia ja puolestaan ​​luo enemmän taloudellisia resursseja lisäinvestointeihin lisää henkilöstöresursseihin, kulttuurin muutoksiin ja infrastruktuureihin tulosten saavuttamiseksi.
4. Avoimuus ja taipumus muutokseen: Yleensä vaikein saavuttaa, kulttuuri, joka sisältää muutoksen sekä yksilötasolla että kollektiivisella tasolla, on välttämätöntä suuremmalle optimointikulttuurille.

Johtajuushaaste

Optimoidun organisaation rakentaminen on johtamishaaste, joka ulottuu inhimillisten voimavarojen ulkopuolelle. Organisaation optimointiohjelman toteuttaminen on häiritsevää ja usein riskialtista, koska se pakottaa työntekijät toimimaan uusilla, usein epämiellyttävillä tavoilla - tavoilla, joihin kuuluu keskittyminen avoimeen tiedon jakamiseen, avoimeen vastuuseen ja laajaan yhteistyöhön, jotka kaikki edellyttävät henkilökohtaista haavoittuvuutta ja siten epämukavuutta.

Menestyksessä organisaation suunnittelulla ja optimoinnilla voi kuitenkin olla lyhyen ja pitkän aikavälin hyötyjä, mukaan lukien tehottomuuden ja tehottomuuden poistaminen, paremmat marginaalit ja paremmat asiakaskokemukset. Kun uusi kulttuuri on juurtunut, kuten on käynyt Alan Mulallyn Fordissa ja Carlos Britossa Anheuser-Busch InBevissä, järjestelmästä tulee usein itsensä ylläpitävä, itsepoliittinen ja itsestään levittävä, maksamalla osinkoja tuleviksi vuosiksi.

Perustietojen ymmärtäminen

Mitkä ovat organisaation suunnittelun kuusi elementtiä?

Organisaation suunnittelu on käytäntö, jossa organisaation rakenne sovitetaan sen päällekkäisiin tavoitteisiin. Sen prosessi perustuu kuuteen elementtiin: (1) työn erikoistuminen; (2) osastojen jakaminen; (3) komentoketju; (4) säätöalue; (5) keskittäminen ja hajauttaminen; ja (6) virallistaminen.

Mitkä ovat erityyppiset organisaatiorakenteet?

Neljä organisaatiorakenteen tyyppiä: (1) Toiminnallinen: tiimit, jotka on koottu päivittäisen tehtävän / toiminnon perusteella. (2) Divisioona: tasapainoiset joukkueet, joilla on vaihtelevat mutta täydentävät taidot. (3) Matriisi: ryhmät, jotka on koottu sekä toiminnon että projektin avulla. (4) Projekti: Tiimit kootaan taidoilla, jotka ovat tarpeen tiettyjen hankkeiden toteuttamiseksi.

Miksi organisaation suunnittelu on tärkeää?

Optimoitu organisaation suunnittelu parantaa eksponentiaalisesti tehokkuutta poistamalla tehottomuudet, parantamalla viestintää ja ryhmätyötä sekä parantamalla reagointikykyä yritysten moniin markkinatason uhkiin. Lopputuloksena ovat parantuneet tulokset, katteet, asiakaskokemukset ja pitkäikäisyys.