Kun tarkastellaan erilaisia ​​lähestymistapoja ohjelmistosuunnittelijoiden suorituskykyarvioinneihin, tulee mieleen yksi kysymys: Miksi meidän on käytettävä useita tarkastelumalleja? Yksinkertainen vastaus on, että ohjelmistokehitys on monimutkainen, monitahoinen prosessi, johon usein osallistuu kymmeniä ihmisiä erilaisissa tiimeissä.

Johtajilla ja sidosryhmillä ei ole aina läheistä tietoa kunkin kehittäjän pätevyydestä ja vastuusta, etenkään suurissa organisaatioissa ja tiimeissä. Siksi suorituskyvyn arvioinnit tulisi jättää teknisesti ammattitaitoiset ammattilaiset pystyy ymmärtämään jokaisen ohjelmistoinsinöörin vastuut, osaamisen, taitopaketin ja roolin koko ohjelmistokehitysprosessissa.

Joten mikä on oikea tapa suorittaa suorituskykytarkastuksia? Vastaus riippuu monista tekijöistä, organisaation koosta ja tavoitteista insinöörin suorituskyvyn tarkempiin näkökohtiin.

Johdon suorituskyvyn arviot

Johtajilla on johtava rooli suunnittelun suorituskyvyn arvioinnissa. Monissa pienemmissä organisaatioissa suora johtaja voi olla ainoa tarkastuksen tekevä henkilö. Näin ei yleensä ole suurissa yrityksissä, koska niiden arviointiprosessit ovat usein monimutkaisempia ja sisältävät enemmän ihmisiä eri rooleihin ja osastoihin. Suuremmat organisaatiot käyttävät myös vertaisarviointeja ja itsearviointeja useammin kuin pienemmät organisaatiot.

Suorituskykyarvioinnit ovat edenneet pitkälle siitä lähtien, kun suuret yritykset ottivat ne käyttöön 1900-luvun jälkipuoliskolla, mutta suorituskykykatsausten historia on tämän artikkelin laajuuden ulkopuolella, samoin kuin käyttäytymispsykologia, joka tukee joitain suorituskyvyn tarkastelumalleja. Sen sijaan tässä teoksessa keskitytään prosessin käytännön näkökohtiin, alkaen johdon vastuista.

Vaikka lähestymistavat voivat vaihdella organisaation koon ja tyypin mukaan, jotkut peruskäsitteet koskevat useimpia, ellei kaikkia, tarkastelutilanteita.

Kuinka johtajien on suhtauduttava suorituskykyarviointeihin

Johdon on suunniteltava perusteellisesti tarkasteluprosessi ja varmistettava, että kaikki asianosaiset ovat tietoisia vastuustaan.

• Tarkistamisprosessi on määriteltävä hyvissä ajoin, jotta johtajille ja insinööreille jää riittävästi aikaa osallistua ja antaa palautetta. Viime hetken palaute voi olla vähäisempää, koska se voidaan lähettää kiireesti määräajan saavuttamiseksi.
• Johdon on ilmoitettava arviointiprosessin tavoitteista, tavoitteista ja arvosta insinööreille ja muille sidosryhmille. Hyvän viestinnän pitäisi poistaa epäilykset prosessista ja parantaa arvostelujen laatua.
• Katsausmalleista tai -lomakkeista on sovittava etukäteen, ja ne on suunniteltava pitkäikäisyyttä ajatellen. Ihannetapauksessa niiden ei pitäisi vaihdella tarkastelusyklien välillä, jotta tarkistusten tulokset ovat vertailukelpoisia ajan mittaan.
• Menetelmän olisi pyrittävä minimoimaan ennakkoluulot ja varmistamaan korkea johdonmukaisuus. Jokaisella esimiehellä ja insinöörillä on oma tapansa tehdä tiettyjä asioita, mutta johdonmukaisuus estää yksilöitä ja heidän puolueellisuuttaan tai mieltymyksiään vaikuttamasta kohtuuttomasti tulokseen.
• Kun vertaisarviointeja ja itsearviointeja käytetään, johdon on varmistettava arviointiprosessin eheys.

Ennakkoluulojen lieventäminen ja kyseenalaisten arvostelujen käsittely

Johdon liian suuren vaikutuksen vuoksi tarkasteluprosessiin johtajien on pidettävä mielessä mahdolliset ennakkoluulot ja muut ongelmat, jotka saattavat heikentää prosessia. Vaikka suunnitteluvaihe toteutetaan hyvin ja koko prosessi on suunniteltu oikein, johdon on ehkä poistettava tietyt epätoivotut käytännöt ja varmistettava prosessin eheys.

• Osaaminen ja odotukset on otettava huomioon prosessin kaikissa vaiheissa. Jokaisen tiimin jäsenen tarkistaminen laajalla harjalla voi saada johtajat tai ikäisensä lähettämään liian positiivisia tai negatiivisia arvosteluja. Oletetaan, että vertaisarviointi antaa kyseenalaisen arvostelun, koska he eivät tunne tietyn insinöörin erityisosaamista. Siinä tapauksessa johdon on puututtava asiaan ja varmistettava, että tällainen tarkistus ei vääristä kokonaispisteitä.
• Johtajat voivat myös hylätä arvostelut. Oletetaan, että tietty johtaja on irrotettu pienen insinööritiimin työstä. Siinä tapauksessa heidän ei pitäisi tarkistaa tiimin suoritusta suoraan, koska heiltä todennäköisesti puuttuu tasapainoisen ja yksityiskohtaisen tarkastelun edellyttämä konteksti ja tieto.
• Tarkastajat, joilla ei ole syvällistä tietämystä yksittäisestä henkilöstä tai heidän velvollisuuksistaan, saattavat tuntea olevansa pakotettuja lähettämään arvostelu suorituksestaan ​​valintaruudun laatimiseksi, mikä tuottaa arvostelun, jolla ei ole paljon sisältöä ja joka ei tuota paljon lisäarvoa tarkasteluprosessille.
• Puolueelliset ja yksipuoliset arvostelut voivat myös vääristää tuloksia. Jos johtaja arvioi palkatun tiimin jäsenen heidän toiveitaan vasten tai jos tietty johtaja ei hyväksynyt projektia käsittelevää tiimiä, on mahdollista, että hänen arvostelut eivät ole objektiivisia. Vaihtoehtoisesti arvostelijat voivat 'valita kirsikka' erityisiä tulosindikaattoreita, jotta ihmiset tai ryhmät näkyvät paremmin, koska se sopisi heidän etuihinsa.

Ihannetapauksessa johtajat ja avainhenkilöt pystyisivät suorittamaan tarkastuksia puhtaasti objektiivisella ajattelutavalla, mutta puolueellisuutta on olemassa. Tietoisuus niistä voi kuitenkin lieventää niiden vaikutuksia.

Muista, että tapa, jolla johtaja arvioi ohjelmistosuunnittelijan, voi tarjota arvokasta tietoa johtajan suorituskyvystä ja ammattitaidosta.

Vertaisarvioinnit

Vertaisarvioinnit tarjoavat useita etuja johtajien arvosteluihin verrattuna, vaikka onkin pidettävä mielessä joitain kompromisseja.

Vertaisryhmät ovat yleensä paremmin kuin johtajat arvioimaan toistensa suorituskykyä. Heillä on paljon enemmän altistumista joukkuetovereidensa työlle. He työskentelevät usein samoissa projekteissa ja tekevät yhteistyötä samojen ihmisten kanssa, ja siksi heillä on yleensä hyvä käsitys tiimidynamiikasta ja yksittäisten insinöörien kyvyistä.

Vertaisarvioinnit voivat kuitenkin vaikuttaa myös puolueellisuuteen. Bias voi näkyä joko positiivisena, ystävyyteen perustuvana tai negatiivisena, joka johtuu henkilökohtaisista asioista tai tiimin jäsenten välisestä kilpailusta. Ryhmäajattelu voi myös vaikuttaa arviointiprosessiin, erityisesti tiukasti neulotuissa joukkueissa, koska ihmiset saattavat olla taipuvaisia ​​kattamaan joukkuetoverinsa. Kun otetaan huomioon nämä mahdollisuudet, vertaisarviointimallit ja kyselylomakkeet on suunniteltava tavalla, joka lieventää ennakkoluuloja keskittyen mahdollisuuksien mukaan erityisosaamiseen ja objektiivisiin kriteereihin. Kuinka tiimin jäsenten tulokset seurataan keskeisiin suorituskykyindikaattoreihin, on yleensä enemmän arvoa kuin subjektiiviset kysymykset henkilökohtaisista piirteistä tai muut avoimet kysymykset.

Puolueellisuuden mahdollisuus herättää avainkysymyksen: Pitäisikö vertaisarviointien olla nimettömiä?

Kelvollisia argumentteja voidaan esittää sekä anonyymien että julkisten arvostelujen tueksi, mutta on tärkeää ottaa huomioon erilaiset organisaatiomallit ja tiimikoot. Siksi ei ole olemassa lopullisesti oikeaa tai väärää vastausta, vaikka useimmat organisaatiot suosivat nimettömiä arvosteluja.

Nimetön vs. julkinen palaute

Tarkastellaan lähemmin anonyymin palautteen etuja:

• Nimettömyys voi rohkaista avoimuutta ja omaperäistä ajattelua. Jos suurin osa tiimistä suhtautuu myönteisesti johonkin tai johonkin, erimielisyydet saattavat olla epäsuosittuja. Nimetön arvostelija voi tarjota toisenlaisen näkökulman vastustamatta työtovereitaan.
• Nimetön palaute voi sisältää arvokasta tietoa. Oletetaan, että ammattilainen kokoaa anonyymiä ja julkista palautetta samalle henkilölle. Mahdollisuudet ovat, että he viittaavat anonyymiin panokseen nostaakseen esiin kysymyksiä, joita he saattavat olla haluttomia mainitsemaan julkisessa katsauksessa. Muutamalla lisäpisteellä voi olla suuri arvo, varsinkin jos ongelmat otetaan esiin ennen kuin ne tulevat ilmeisiksi muulle tiimille. Tämä ennakkovaroitus antaa johdolle ja arvostelijalle mahdollisuuden korjata ja korjata äskettäin havaitut puutteet, jotta ne eivät kasvaisi vakavammiksi.
• Suhteiden säilyttäminen on toinen tärkeä osa anonyymia palautetta. Ihmiset reagoivat kielteisiin kommentteihin eri tavoin, joten nimettömyyden ylläpitäminen voi säilyttää yhteenkuuluvuuden ja estää tiimin jäsenten välisen kitkan.
• Jos arvostelut eivät ole pakollisia, on yleensä helpompi saada ihmiset osallistumaan nimettömiin arvosteluihin.

Nimettömissä vertaisarvioinneissa on kuitenkin joitain haittoja:

• Nimettömyys leikkaa molemmat puolet. Se kannustaa rehellisiin arvosteluihin, mutta se voi kuitenkin kannustaa ihmisiä väärinkäyttämään sitä edistääkseen asialistaaan epäterveillä arvosteluilla. On olemassa riski, että joku käyttää nimettömyyttään heikentääkseen työtoveria yksinomaan heidän henkilökohtaisten mieltymystensä perusteella. Päinvastoin, nimettömyyttä voidaan käyttää positiivisten arvostelujen lähettämiseen ihmisille, jotka eivät ansaitse heitä, koska arvioijat voivat halutessaan suojella pitkäaikaisia ​​kollegoitaan ja ystäviään mahdollisesti muiden ryhmän jäsenten kustannuksella.
• Julkisilla arvosteluilla voi olla enemmän painoa. Oletetaan, että henkilö saa muutaman rivin negatiivista palautetta yhdeltä kymmenistä nimettömistä arvostelijoista. Mahdollisuudet ovat, että tämä palaute ei ole yhtä vaikuttavaa kuin saada sama palaute luotetulta ja arvostetulta tiimin jäseneltä. Työntekijät ottavat paljon todennäköisemmin palautetta vakavasti, kun se tulee läheiseltä henkilöltä.
• Nimettömyys voi olla haastavaa varmistaa joissakin organisaatioissa, nimittäin pienissä. Joku, joka saa yhteensä neljä arvostelua viideltä päivittäin työskentelevältä ihmiseltä, voi todennäköisesti kertoa kuka on kirjoittanut arvostelun. Tämä voi saada ihmiset käsittelemään arvosteluja vain nimettöminä, mikä voittaa niiden nimettömyyden koko ajatuksen.
• Vaikka saattaa olla haastavampaa saada ihmiset lähettämään julkisia arvosteluja, arvostelijat ottavat todennäköisemmin heitä vakavasti tietäen, että heidän nimensä on liitetty. Siksi he voisivat käyttää enemmän aikaa tarjota yksityiskohtaista, objektiivista ja tasapainoista palautetta sen sijaan, että käsittelivät tarkistusprosessia muodollisuutena.

Itsearvioinnit

Itsearvioinnit - tai itsearvioinnit - ovat toinen lähestymistapa, jota yleisesti käytetään tulosarvioinneissa. Kuten muidenkin tarkastelumallien kohdalla, he voivat esittää omat kiistansa.

Henkilöstön johto vaatii itsearviointia yleensä säännöllisesti, mikä on järkevää, jos tavoitteena on käyttää niitä seurata edistymistä ja muutoksia ajan myötä. Harvat organisaatiot määräävät kuukausittaiset arvioinnit, mutta vuosittaiset, kahden vuoden ja jopa neljännesvuosittaiset itsearvioinnit ovat yleisiä. Insinöörien pyytäminen säännöllisesti antamaan palautetta voi olla hyödyllistä, varsinkin kun on kyse tiimeistä ja henkilöistä, jotka toimivat hyvin itsenäisesti. Vastaanotetut voivat käyttää näitä säännöllisiä arviointeja kommunikoimaan mahdollisten ongelmien ratkaisemiseksi, selittämään, miten he voittivat tietyt haasteet, kuvaamaan, miten ja miksi he parantivat suorituskykyään, ja tunnistamaan, mikä estää heitä parantamasta suoritustaan.

Itsearvioinnin rajoitusten lieventäminen

Valitettavasti itsearvioinnit kärsivät useista vakavista puutteista, mikä puolueellisuus on ilmeisin. Jotkut ihmiset todennäköisesti yliarvioivat suorituksensa, kieltäytyvät paljastamasta työstään puutteita tai luetellaan ongelmia, jotka haittaavat heidän suoritustaan. Toiset voivat olla liian kriittisiä itseään kohtaan. Kummassakin tapauksessa tulokset voidaan vääristää.

Kuinka organisaatiot voivat lieventää puutteita? Johtajat voivat suunnitella itsearviointilomakkeita ja -kysymyksiä huomioimaan puolueet ja minimoimaan niiden vaikutukset.

• Vältä avoimia kysymyksiä, jotka sallivat liikaa subjektiivisuutta.
• Keskity konkreettisiin tuloksiin subjektiivisten tavoitteiden ja arvojen sijaan.
• Arvioi arvostelijan kriittisiä vastuita enemmän.
• Korosta keskeisiä suorituskykyindikaattoreita ja määrällisesti ilmaistavia tavoitteita.
• Toista organisaation perusarvot ja arvioi suorituskyky vastaavasti.

Anna insinöörien käsitellä asioita, joita ei välttämättä sisälly itsearviointilomakkeeseen, antamalla kommenttiosion.

360 asteen arvioinnit

360 asteen palauteprosessissa yhdistetään useita aiemmin keskusteltuja malleja, jotta saadaan laajempaa palautetta ja tunnistetaan tutkittavien vahvuudet ja heikkoudet. 360 asteen järjestelmässä suorat suoritusarvioinnit, muiden insinöörien (vertaisryhmien), johtajien, asiakkaiden ja muiden lähteiden arvostelut on taulukkoitu yhteen tulokseen ja esittelemään sen arvostelijalle helposti ymmärrettävässä muodossa.

Koska tämä lähestymistapa takaa palautteen useista lähteistä ja kattaa enemmän kuin perustiedot suorituskyvyn indikaattoreista ja taidoista, siitä voi olla hyötyä monissa tilanteissa. Se tarjoaa yleiskatsauksen insinöörin suorituskyvystä, jolloin johto voi saada arvokkaita oivalluksia yhdellä silmäyksellä. Jos organisaatio päättää olla jakamatta jokaisen arvostelun tuloksia jokaiselle työntekijälle, se voi jakaa 360 asteen palautteen tulokset.

Tämä lähestymistapa arvioi joukkueen perustaidot ja antaa tiimille palautetta insinöörin suorituskyvystä, käyttäytymisestä, viestinnästä ja muista halutuista kriteereistä. Se ei kuitenkaan ole ihanteellinen teknisten taitojen, yksittäiselle projektille ominaisten taitojen tai yksityiskohtaisten suorituskykyindikaattoreiden arvioimiseksi. Koska siihen osallistuu tyypillisesti monia ihmisiä, joilla on erilainen tausta ja osallistumisaste arvostelijaan, 360 asteen palaute voi olla liian subjektiivista arvioitaessa joitakin ohjelmistoinsinöörin suorituskyvyn näkökohtia.

Mitä sisällyttää ohjelmistoinsinöörien suorituskykyarviointeihin

Mitä tulisi sisällyttää suorituskyvyn arviointiin, joka tuottaa arvoa sidosryhmille ja antaa heille hyödyllistä tietoa? Pitäisikö arvostelujen olla kattavia tai keskittyä muutamiin lähitulevaisuudessa käsiteltäviin asioihin?

Vastaus riippuu organisaation tyypistä ja katsauksen laajuudesta, vaikka jotkut kohdat tulisi sisällyttää useimpiin, ellei kaikkiin, suorituskykytarkastuksiin.

Nopeus ja iteraatio

Nopeus, jolla kehittäjä viimeistelee tehtävän, on olennainen mittari kaikissa suorituskyvyn tarkasteluissa, samoin kuin tapa, jolla he käsittelevät iteratiivista ohjelmistokehitystä. Nopeus ja iterointi ovat kriittisiä käsiteltäessä suuria tiimejä, jotka työskentelevät yhdessä projektissa, yksilöitä, jotka siirtyvät usein projektista ja asiakkaasta toiseen, sekä palontorjuntatoimia. Ohjelmistosuunnittelijan kyky päästä maahan voi tehdä tai rikkoa projektin.

Koodin laatu ja koodiarvostelut

Vaikka nopeus on keskeinen mittari, se on vähemmän arvokas, jos se on kallis hinta. Koodin laadun on oltava ensiarvoisen tärkeää, eikä sitä saa vaarantaa tiukkojen määräaikojen noudattamiseksi. Huonolaatuisempi koodi voi aiheuttaa päänsärkyä muulle tiimille tai organisaatiolle myöhemmin.

TO koodin tarkistus varmistaa, että joku tutkii jonkun muun kirjoittaman koodin. Prosessi, vaikkakin aikaa vievä, on yksinkertainen ja hyvä tapa varmistaa ja ylläpitää laatua. Jatkuva koodin tarkistus vapauttaa organisaatiot joutumasta tarkastelemaan kaikkia kehittäjien kirjoittamia koodirivejä kokonaisuudessaan. Koodin tarkistajien on oltava erittäin ammattitaitoisia henkilöitä, jotka pystyvät tunnistamaan erilaiset ongelmat ja kriittiset alueet, jotka tarvitsevat huomiota suunnittelusta ja toiminnallisuudesta tyyliin ja dokumentointiin.

Sisäinen viestintä ja vastuullisuus

Viestintä ei ole tekninen taito, mutta se voi vaikuttaa syvällisesti ohjelmistoinsinöörin työn laatuun. Insinöörit kommunikoivat ikäisensä, tiimijohtajien, sidosryhmien ja asiakkaiden kanssa säännöllisesti, ja heidän on osoitettava suurta vastuullisuutta ja ammattitaitoa.

Huono kommunikaatio voi heikentää heidän työnsä laatua ja antaa pienten asioiden kasvaa suuremmiksi ja paljon kalliimmiksi ongelmiksi. Ammattimainen ja oikea-aikainen viestintä on perustavaa laatua ja sitä tulisi tarkistaa. Jopa vaikuttavimmat tekniset taidot eivät ole yhtä tärkeitä kuin tarve ottaa vastuu ja viestiä tehokkaasti.

Rekrytointi, johtajuus ja suunnittelu

Vanhemmat ohjelmistoinsinöörit ja tiiminvetäjät pelaavat usein keskeiset roolit rekrytoinnissa , joten on tärkeää tarkistaa myös nämä suorituskyvyn näkökohdat. Jos joukkueen johtaja tekee huonoja rekrytointipäätöksiä, se vaikuttaa koko joukkueeseen ja mahdollisesti koko organisaatioon.

Johtajuutta voi olla vaikea mitata ja tarkistaa, varsinkin jos tiimin jäsenet ovat haluttomia antamaan negatiivista palautetta. Siksi on välttämätöntä varmistaa, että uudelleentarkasteluprosessi suojaa heitä mahdollisilta kostotoimilta esimiehiensä imartelemattomien arvostelujen vuoksi.

Suunnittelu on toinen subjektiivinen luokka. Johtajien on varmistettava tiimin tavoitteiden ja tavoitteiden asianmukainen suunnittelu ja toteutus. Heidän suorituksensa tässä suhteessa riippuu kuitenkin muista tiimin jäsenistä, sekä alaisista että esimiehistä. Puuttuvat kohteet ja määräajat ovat ilmeisiä punaisia ​​lippuja, mutta tarkasteluprosessissa tulisi ottaa huomioon joukko tekijöitä, jotka ovat saattaneet aiheuttaa ne, esimerkiksi huono johto, joka ei toteuttanut oikea-aikaisia ​​toimia saadakseen projektin takaisin raiteilleen, tai ajan tai resurssien puute hankkeen toteuttamiseksi noudata määräaikaa ..

Suorituskykyarvostelut eivät ole helppoja - älä tee heistä vaikeampia

Jokaisen organisaation tulisi luoda suorituskyvyn arviointimalli, joka on räätälöity sen erityistarpeisiin. Se, että Google tai Apple tekee jotain, ei välttämättä tarkoita, että se toimii toisessa yrityksessä tai tiimissä.

Suorituskykyarvioinnit edellyttävät paljon suunnittelua ja huolellista harkintaa. On välttämätöntä löytää oikea tasapaino monimutkaisuuden ja perusteellisuuden sekä toisaalta käytännöllisyyden ja hyödyllisyyden välillä. Pienet organisaatiot voivat suorittaa suorituskykytarkastuksia tekemättä prosessia liian hankalaksi ja vaikeaksi. Samoin suurten organisaatioiden tulisi tehdä kaikkensa, jotta prosessi olisi mahdollisimman laiha.

Älä unohda tarkista itse tarkasteluprosessi . Huolimatta siitä, suoritatko tarkastuksia neljännesvuosittain tai vuosittain, tarkista viimeisin tarkastelukierros ennen kuin jatkat seuraavaan. Menikö prosessi sujuvasti? Paljastiko se hyödyllisiä tietoja? Tunnista puutteet, korjaa ne ja yritä parantaa arviointiprosessia jatkuvasti.

Perustietojen ymmärtäminen

Mikä on suorituskyvyn tarkastelun prosessi?

Suorituskyvyn tarkasteluprosessi kattaa kaikki tarkastelun vaiheet suunnittelusta ja valmisteluvaiheesta tarkastuksen suorittamiseen ja arvioinnista saatujen tietojen kokoamiseen.

Mikä on suorituskykykatselmusten tarkoitus?

Suorituskykyarvioinnit palvelevat monia tarkoituksia. Niitä voidaan käyttää tuottavuuden, tehokkuuden, viestinnän ja organisaation parantamiseen.

Kuinka kauan suorituskyvyn tarkastelun pitäisi kestää?

Ihannetapauksessa suorituskyvyn tarkastelu ei saisi kestää liian kauan, koska työntekijöiden ei pitäisi käyttää koko työpäivää arvosteluihin. Siksi on erittäin tärkeää suunnitella etukäteen ja optimoida tarkistusprosessi.

Minkä tyyppinen suorituskykytarkistus antaa parhaan palautteen?

Useimmissa skenaarioissa 360 asteen katsauksen tulisi antaa paras palaute, koska se perustuu useampiin lähteisiin kuin vertaisarviointeihin tai muuntyyppisiin arvosteluihin.

Kuinka arvioit ohjelmistokehityksen suorituskykyä?

Yleisenä nyrkkisääntönä koodinkatselmukset, joita tukevat vertaisarvioinnit, jotka keskittyvät suorituksen nopeuteen ja iterointiin, tuottavat yleensä hyviä tuloksia.