Insinöörien johto näyttää siltä, ​​että sen pitäisi olla yksi helpoimmista ja suoraviivaisimmista tehtävistä ammattilaisten hallinnassa. Insinöörit ovat yleensä loogisia ja älykkäitä, ja heidän on reagoitava sekä hyvin harkittuihin ohjeisiin että palautteeseen suorituskyvystä ja tuloksista.

Mutta todellisessa maailmassa insinöörien hallinta on monimutkainen prosessi. Vaikka insinöörit suhtautuvat usein hyvin loogisesti ja järkevästi työhönsä ja kollegoihinsa, joillakin heistä puuttuu empatiaa ja sosiaalisia taitoja. Tämä voi johtaa vastauksiin palautteeseen, joka voidaan nähdä obstruktiivisena tai yhteistyöhön osallistumattomana, koska insinöörit eivät kykene integroimaan palautetta neutraalilla ja tunteettomalla tavalla.

Ilman tarvittavia taitoja ja kokemusta muiden lukemisesta ja heidän toimintojensa ja reaktioidensa tulkinnasta insinöörit voivat tulla liian tunteellisiksi ja jopa petollisiksi tehtäviään suorittaessaan.

Yksi työkalu, jota johtajat voivat käyttää tällaiseen käyttäytymiseen, on käytäntö nimeltä Radical Candor. Radical Candor on esimiehen kyky käyttää vahvaa henkilökohtaista suhdetta työntekijään tarjotakseen rehellistä ohjausta ja palautetta tehtävistä ja työn tuloksesta.

Radical Candor noudattaa esimiehen tiettyjä määritelmiä ja toimia ja voi yhdessä muiden hallintatekniikoiden kanssa muuttaa insinöörien johtamisen johdonmukaiseksi käytännöksi laadukkailla tuloksilla. Tältä näyttää Radical Candor.

Radikaali Candor Matrix

Radikaalia kynsiä kuvataan parhaiten tutkimalla, mitä tapahtuu, kun johtaja ja alainen ovat vuorovaikutuksessa sekä päivittäin että vastauksena tiettyihin tehtäviin. Vuorovaikutus määritellään erityisellä lähestymistavalla, jonka johtaja käyttää luomaan sekä henkilökohtaisen että ammatillisen suhteen insinööriin.

Radikaali Candor voidaan kuvata kvadranteina matriisissa. Radikaali Candor itse edustaa ihanteita: huolta alaisuudesta yksilönä sekä kykyä ilmaista rakentavaa kritiikkiä ja ohjausta objektiivisesti tuomitsematta yksilöä.

Matriisin x-akseli mittaa johtajan ja alaisten välisen ammatillisen vuorovaikutuksen voimaa hiljaisuudesta suoraan haasteeseen. Hiljaisuus tarkoittaa ammattimaisen vuorovaikutuksen osoittamatta jättämistä alaiselle, kun taas suora haaste osoittaa esteetöntä ja usein intensiivistä vuorovaikutusta. Matriisin y-akseli mittaa empatiaa ja tunteita aina henkilökohtaisesta huolehtimisesta ala-aatteesta selvään huolenpitoon heidän emotionaalisesta hyvinvoinnistaan.

Johtaja harjoittaa radikaalia kynsiä vahvan henkilökohtaisen suhteen kautta insinööriin, mikä antaa hänelle mahdollisuuden olla rehellinen - toisin sanoen harjoittaa karkeutta palautteessa ja ohjauksessa. Palaute, jopa negatiivinen palaute (niin kauan kuin se on rakentavaa), alisteinen hyväksyy ja toimii, koska näiden kahden henkilön välillä on jo vahva suhde.

Saapuminen voi olla hankalaa

Kaksi väliluokkaa ovat tuhoisa empatia ja manipulatiivinen vilpillisyys. Tuhoisa empatia on tuon henkilökohtaisen suhteen luominen ja alaisuudesta huolehtiminen, mutta haluttomuus kohdata ja antaa objektiivista palautetta. Tämä voi aiheuttaa sen, että alainen ei saa palautetta, joka tarvitaan heidän tavoitteidensa ymmärtämiseen ja tarvittaessa korjaavien toimien toteuttamiseen.

Manipulatiivinen vilpillisyys on päinvastainen lähestymistapa. Se antaa suhteellisen rehellistä palautetta, mutta tekee niin luomatta ensin vahvaa henkilökohtaista suhdetta alaiseensa. Tämä on haitallista siinä mielessä, että vaikka palaute on todennäköisesti vilpitöntä tai passiivis-aggressiivista, alainen ei luota siihen, koska se toimitetaan luomatta ensin ihmissuhdetta.

Siellä on myös lähestymistapa ilman empatiaa ja rehellisyyttä. Tätä kutsutaan vastenmieliseksi aggressioksi, ja sen määrittely ja seuraukset ovat ilmeisiä. Johtajalla, joka on vastenmielinen ja aggressiivinen alaista kohtaan, puuttuu sekä henkilökohtainen suhde että kyky ohjata työntekijää tehokkaasti.

Tämän matriisin avulla voidaan mallintaa, miten johtaja on tekemisissä insinöörin alaisten kanssa. Vuorovaikutusten alue vaihtelee lähes olemattomasta täysin sitoutuneeseen ja kunnioittavaan. Johtaja, joka on perustanut Radical Candorin alaisensa kanssa, on täysin sitoutunut kyseisen henkilön henkilökohtaiseen hyvinvointiin ja ammatilliseen menestykseen.

Vaiheet radikaalin kyvyn saavuttamiseksi

Radical Candorin luomiseksi johtajan on kyettävä luomaan oikea ympäristö ja seuraamaan sitä määritellyillä toimilla. Tässä ovat vaiheet, joita tarvitaan onnistuneen Radical Candor -ohjelman rakentamiseen:

1. Johtajan on kyettävä ensin luomaan henkilökohtainen suhde. Henkilökohtaisen suhteen luominen ei välttämättä tarkoita ystävyyden luomista. Itse asiassa aito ystävyys voi itse asiassa saada Candor-matriisin putoamaan tuhoisaan empatian neljännekseen, jossa johtaja priorisoi huolehtimista ja empatiaa toiminnan suorittamisen ja palautteen antamisen tiimin jäsenelle. Sen sijaan johtajan on pyrittävä luomaan 'emotionaalinen turvallinen tila', jossa alainen voi tuntea olonsa turvalliseksi ja luottavaiseksi vuorovaikutuksessa auktoriteetin kanssa ja noudattamalla ohjeita. Vaikka tämän tilan on keskityttävä työhön, se voi ulottua myös ihmissuhteisiin muiden kanssa.
2. Vasta sen jälkeen, kun turvallinen tila on olemassa, johtaja voi ottaa seuraavan askeleen rehelliseen ja objektiiviseen palautteeseen. Johtaja tekee tämän huolellisesti, osallistamalla alaisen usein itsensä pohtimiseen ohjaamaan heitä haluttuun suuntaan.
3. Kun alainen tottuu ajattelemaan palautetta ja vastaamaan siihen asianmukaisesti, johtajan on mahdollista ilmaista rakentavaa kritiikkiä huolimatta väärinkäsityksistä tai loukkaantuneista tunteista.

Radikaalin sävyn alkuperä

Radical Candorin kehitti Kim Scott , erittäin menestyvä Googlen johtaja, joka työskenteli myöhemmin Applessa, jossa hän kehitti ja opetti luokan optimaalisesta hallinnasta. Konsultointityössään hän on tunnistanut kolme yksinkertaista periaatetta parempien suhteiden luomiseksi työntekijöihisi: Tee siitä henkilökohtainen, tee asioita ja ymmärrä miksi sillä on merkitystä.

Mikä on näiden periaatteiden takana? Ensinnäkin sen tekeminen henkilökohtaiseksi tarkoittaa todellisen ja henkilökohtaisen yhteyden luomista kahden ihmisen välille. Vaikka se, että heillä on jäsennelty työsuhde, tarkoittaa, että yhteys on jollain tavalla keinotekoinen, se voi silti johtaa aitoon kiintymyksen ja kunnioituksen tunteeseen. Jotkut johtajat ja työntekijät uskovat, että ei ole tarkoituksenmukaista olla henkilökohtainen keskenään, mutta se ei ole oikea johtopäätös. Sen sijaan kunnioitus ja rehellisyys voivat muodostaa perustan vankalle työsuhteelle.

Toinen periaate, saada asiat valmiiksi, viittaa kunnioituksen ja ystävyyssuhteen käyttämiseen perustana luottaa toisiinsa tekemään tietty työ. Kun johtaja ja alainen ovat luoneet vahvan henkilökohtaisen suhteen, se voi muodostaa perustan rehelliselle ammattilaiselle. Jos johtajan ja alaisten välillä on luottamusta henkilökohtaisella tasolla, luottamus siirtyy ammattisuhteeseen, mikä tekee työn suorittamisesta helpompaa ja luotettavampaa.

Kolmas periaate, sen ymmärtäminen, miksi sillä on merkitystä, koostuu kahdesta osasta. Älykkäät ja kykenevät ihmiset tarvitsevat motivaatiota, joka syntyy uskomalla, että heidän työnsä on tärkeää ja merkityksellistä asioiden suuressa järjestelmässä. Tämä auttaa heitä tekemään hyvää työtä ja huolehtimaan tuloksista.

Tärkeän työn tekeminen antaa tiimin jäsenille myös mahdollisuuden uskoa, että heidän työnsä myötävaikuttaa suurempiin tiimi- ja organisaatiotavoitteisiin. Tämä tarjoaa tyydytyksen tunteen sekä yksilön suorituksen että tiimin osallistumisen näkökulmasta.

Ei parannuskeino huonoille johtamistavoille

Radical Candorin harjoitteleminen itsessään ei luo hyviä työsuhteita insinöörien alaisiin. Se voi kuitenkin parantaa johtajien ja yksittäisten avustajien välisiä suhteita. Pahimmillaan se voi antaa perustana korkeammalle kunnioitukselle johtajan ja alaisten välillä sekä yleensä työtovereiden välillä.

Parhaimmillaan Radical Candorilla voi olla lukemattomia etuja esimiehelle, alaiselle ja tiimille yleensä. Ensinnäkin se voi parantaa yksittäisten insinöörien työn laatua. Toiseksi se voi antaa tiimille mahdollisuuden työskennellä paremmin yhdessä, koska yksittäiset tiimin jäsenet pystyvät hyväksymään toisiltaan palautetta.

Radikaalista kärsimystä ei kuitenkaan ole helppo saavuttaa emotionaaliselta kannalta. Johtajalta se vaatii perustan vakaalle ja tasaiselle vuorovaikutukselle jokaisen alaisten kanssa sekä muiden toiminnan sidosryhmien kanssa. Samaan aikaan johtajan on ilmoitettava nämä ominaisuudet selkeästi suunnittelun alaiselle ja elettävä lopulta näiden ominaisuuksien perusteella.

Yksittäisten insinööritutkijoiden on tutkittava omaa työtään ja persoonallisuuttaan objektiivisesti ja oltava sitoutuneita työskentelemään sekä joukkuetovereidensa että esimiehensä kanssa tarvittavan objektiivisuuden saavuttamiseksi. Ja johtajan näkökulmasta Radical Candor voi olla vain osa hallintaratkaisua. Vaikka käytetyt tunteet ja toimet eivät ole väärennöksiä, ne eivät sinänsä toimi organisaation tyhjiössä.

Perustietojen ymmärtäminen

Kuinka käytät Radical Candoria?

Radical Candor on johtamistekniikka, jonka avulla johtajat luovat vahvan empaattisen suhteen tiimin jäseniin ja käyttävät tätä suhdetta perustana rehellisen ja rakentavan palautteen antamiselle, vaikka negatiivinen palaute olisi perusteltua.

Onko Candor hyvä asia?

Objektiivisuus on lähes aina hyvä asia, koska Candor on tehokas työkalu, johtajan on asetettava oikeat odotukset ennen sen onnistunutta käyttöä. Empaattisen suhteen luominen ensin alaisiin on todistettu edeltäjä Candorin onnistuneelle käytölle.

Mitä Radical Candor tarkoittaa?

Radical Candorin tarkoituksena on antaa työntekijöille ohjausta kiitoksen ja rakentavan kritiikin sekoituksena, joka tuottaa parempia tuloksia ja auttaa työntekijöitä kehittämään taitojaan ja menestystään.

Mikä on tuhoisa empatia?

Radical Candor koostuu matriisista, jossa on kaksi akselia: empatia ja kritiikki. Jos johtaja on empaattinen alaisen kanssa, mutta ei käytä sitä pohjana karkuun, se todennäköisesti aiheuttaa sen, että alamainen epäonnistuu jossain vaiheessa.

Mikä on vastenmielinen aggressio?

Jos johtaja käyttää kritiikkiä ensin tekemättä empatiaa, kritiikkiä pidetään usein aggressiivisena, koska se kritisoi ilman hyviä suhteita alaiseensa. Alainen arvioi kritiikin todennäköisesti ankaraksi tai perusteettomaksi, eikä hyväksy sen pätevyyttä.